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2018下高項論文范文：論信息系統(tǒng)項目的范圍管理

摘要

2015年10月，我作為項目項目經(jīng)理參與了某省某設備集團有限公司信息綜合應用平臺建設項目，該項目總投資800萬人民幣，建設工期為14個月，該項目包含了領導駕駛艙、人力資源管理子系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)、財務輔助角色系統(tǒng)，物資輔助決策系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)，由于該集團公司剛完成園區(qū)遷移，涉及到較多方面的工作，給項目的建設帶來不少麻煩，但是在我和我的團隊的努力下，該項目與2016年12月通過了業(yè)主方的驗收，贏得了用戶的好評。本文將結合作者的實際經(jīng)驗，討論信息系統(tǒng)項目建設過程中范圍管理的重要性，主要從一下幾個方面進行闡述：范圍管理計劃的編制，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結構，范圍確認和范圍控制。

正文

2015年10月，我作為項目經(jīng)理參加了某省某設備集團有限公司集團網(wǎng)建設與信息綜合應用平臺建設項目，該項目總投資800萬人民幣，建設工期14個月，通過該項目的建設，為該集團公司搭建起了戰(zhàn)略和執(zhí)行之間橋梁，已超強的執(zhí)行力保證戰(zhàn)略目標得以快速實現(xiàn)，實現(xiàn)了管理從藝術到科學的進化，以科學的管理體系而非個人能力來駕馭相關組織，也讓管理變的簡單而高效，以簡單致勝的思想來解決管理上的根本問題。該系統(tǒng)為領導辦公決策提供了基礎數(shù)據(jù)支撐，為集團工作流程的管理提供了依據(jù)，平臺通過信息傳遞，使企業(yè)領導層得以在第一時間批閱各式文件，調閱最新的動態(tài)數(shù)據(jù)，監(jiān)督計劃執(zhí)行、項目進展，并依據(jù)此下達決策和指令；為目標管理和項目管理提供了工具，企業(yè)的工作能力和工作效率與進展緊密相關，管理良好的企業(yè)需要有其定義完善的關鍵業(yè)務流程，來促使業(yè)務條理清晰的進行，平臺提供了項目協(xié)作功能，可以隨時了解項目進展和各協(xié)作部門的進度及狀況； 提高了各成員單位的信息化水平，加速了知識型企業(yè)的轉型，文件管理把分散在員工手中，或者散落在各單位對企業(yè)員工功過有幫助的信息資料、方法和理論知識等分類沉淀在系統(tǒng)中，供給所有員工共享使用，也可以設定角色來控制權限。該系統(tǒng)采用了JAVA語言開發(fā)，數(shù)據(jù)庫采用Oracle 11g，服務器為IBM 3850 X5，操作系統(tǒng)為Windows Server2008R2，利用B/S架構，采用 weblogic 11g。

由于本項目的順利上線設計到業(yè)務的考核，因此，在本項目中，系統(tǒng)的范圍管理尤為重要，在本項目中，我作為項目經(jīng)理除了對其余領域進行克制恪守的管理外，特別對范圍管理從如下幾個方面進行了管理。

一、制定范圍管理計劃

作為一名合格的管理制，做任何事情之前都應該事先做好計劃，好的計劃，是成功實施項目的基礎，有些人認為為做項目范圍計劃而花費太多的時間，不如把他們用于執(zhí)行的工作上，項目將會更好更快的完成，我認為這是一個錯誤的理解，通過省略范圍管理計劃制定，雖然在短時間內能夠節(jié)約一定的時間，但從長期來看，常常會因為缺乏管理計劃的指導而使得范圍定義不清，導致范圍蔓延，以至于項目無法按時完工。

因此，在該項目匯總，我非常的重視項目范圍管理計劃的制定，在正式做計劃之前，我先查找了公司組織過程資產(chǎn)，找出制定范圍管理計劃的模板，再結合以往的項目經(jīng)驗，制定了一份初步的項目范圍管理計劃，然后再召集項目團隊成員進行討論修改完善，最后在全員的參與下，最終完成了一份詳細的、科學地范圍管理計劃，用于知道項目如何定義、分解以及核實和控制范圍。

二、范圍定義

一個成功項目，應該做且只做成功完成該項目所必須的工作，為了保證這一點，就需要在項目前期明確項目的范圍。在項目的早期階段，我?guī)ьI我的項目團隊，到了客戶現(xiàn)場收集需要，我組織了客戶的運營部門、質量管理部門、IT部門以及我的需求團隊，召開了需要討論會，共同商討項目范圍。在收集需求的時候，客戶有時候對需要描述的不是很清楚，造成了雙方對需要的理解有歧義，甚至有時候客戶自己對其需求也不是很清楚，只有一個模糊的概念，針對這種情況，我采用了原型法將收集到的需要做成了模型，然后供給客戶參考確認，以此來消除彼此之間的歧義，充分挖掘客戶的需求，并基于團隊自身的經(jīng)驗對客戶進行引導、細化，將其模糊的概念明確化。

三、創(chuàng)建工作分解結構

基于項目范圍說明書，我和我的團隊成員開始對項目范圍進行分解，以形成該項目的WBS，在分解過程，我按照一下原則進行分解：

在各層次上保持項目的完整性，我將該項目設計的需求調研、系統(tǒng)設計、開發(fā)、測試等完整的模塊都一一列出，避免遺漏必要的組成部分。

一個工作單元只屬于上層單元。比如對于該項目的數(shù)據(jù)庫設計，我就只將其歸入系統(tǒng)設計單元中，避免出現(xiàn)交叉從屬問題。

相同層次的工作單元應具有相同的性質，比如我在創(chuàng)建WBS的時候，會把設計類的工作比如原型設計、數(shù)據(jù)庫設計等放在同一層的。

工作包按照8/80原則進行分解，并制定具體的負責人，同時制作WBS字典，對工作包做具體描述。

工作單元應該能分開不同的責任人和不同的工作內容，對于項目中的每一個工作包，我都指定了唯一的負責人和起負責的內容。

便于項目管理進行計劃和控制的管理需要，對于該項目的每一個工作包，我都對其進行編號，并與組織機構圖和成本控制點深度融合，便于日后的管理。

四、范圍確認

范圍確認并不是一件容易的事情，在與客戶的溝通上，我們希望客戶能夠盡快確認以便我們盡快展開后續(xù)的工作，而客戶可能認為自己并沒有看到什么具體的系統(tǒng)，無法確認，針對這種情況，我們在提交相關文檔給客戶相關干系人以后，重點對客戶的IT部門人員進行溝通培訓，詳細介紹系統(tǒng)的設計，然后通過他們再去和客戶的業(yè)務部門溝通，這樣即有利于專業(yè)技術人員之間的溝通，也有益于客戶內部業(yè)務人員對系統(tǒng)范圍的認可，同時在與客戶的業(yè)務部門溝通的時候，我重點強調范圍確認雖然是正式的，但是也并不意味著范圍就是鐵板一塊，不能再做修改的，只需要走標準的變更流程，只需要CCB審批通過，都可以進行變更，這樣就消除了客戶的顧慮，便于快速、高效的完成范圍確認。

五、范圍控制

范圍控制就是在監(jiān)督項目的范圍狀態(tài)，管理范圍基礎變更的過程，因此在項目中， 我定期組織相關項目干系人召開項目狀態(tài)審查會，審查項目的范圍，通過對照項目范圍說明書，查找范圍偏差，并作出分析，嚴格杜絕一切項目蔓延，對已經(jīng)發(fā)生的蔓延進行糾偏。例如在一次項目審查會上，我發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)管理功能中增加了登錄情況分析在線時長的分析功能，在查閱了系統(tǒng)變更記錄之后，我并沒有發(fā)現(xiàn)有類似的變更記錄，于是我對照責任矩陣，找到了負責這個模塊開發(fā)的負責人員A,A告訴我說增加這個功能是因為甲方信息中心的主任提出的，他覺得這個功能比較簡單，于是就直接給添加上了，針對這個事情，我首先強調了范圍基準，以及變更流程的重要性，然后針對這個功能，我要求相關人員提交了正式的變更，走正常的變更流程。

作為項目經(jīng)理的我深知，項目的范圍不是一經(jīng)確認就不可以更改的，項目干系人處于項目利益以及各種情況考慮， 總會有一些需求變更，管理這些變更，就需要我在對項目進行規(guī)劃的時候，就制定好變更控制流程，以及成立一個變更控制委員會，因此我的團隊很早就制訂了變更控制流程：1、提交變更申請，2、評估變更，3、提交CCB審批，4、變更實施，5、通知相關項目干系人，6、跟蹤變更對系統(tǒng)的影響。有了這些流程和CCB的控制，使得項目需求變更得以良性發(fā)展。

經(jīng)過我們團隊14個月的努力，本項目終于在2016年12月，通過了業(yè)主方的組織的驗收，達到了項目的預期的目的，得到了業(yè)主的一致好評，本項目的成功得益于我成功的范圍管理。當然在本項目中也還是有一些小小的不足，由于項目組中有兩名成員因為自身的原因突然離職，導致項目的團隊建設出現(xiàn)了一些小問題，不過由于從一開始就設置了AB角，所以并沒有造成特別嚴重的后果，經(jīng)過后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生影響，在以后的學習和工作中，我將不斷的充電和學習，和同行進行交流，提升自己的業(yè)務和管理水平，力爭為我國的信息化建設做出自己的努力。