月初參加了一個西門子管理學院的項目風險管理研討會，期間對于“美國飛利浦芯片廠著火”案例的分析得到幾個在座同事的認同。因為幾天的時間里也確實感覺到了很多項目管理人員知識系統(tǒng)的不完整，索性于空閑間回憶一下很久工作中管理項目的心得并結合這些年做商務管理的體會，供剛剛從事項目管理的朋友們借鑒。
　　另，本文不談SWOT、定量分析、菲爾德法等國外引進的種種定量分析方法，但這并不不是說我個人對這些方法排斥，而是在工作中我發(fā)現(xiàn)在不了解什么是項目風險管理的情況下空用并盲信定量分析，有時不但不能達到預期效果有時反而會增加項目運作風險。我在外企工作的時間較長，所讀書籍中接觸的也多為國外的管理模式，因此懂得并理解依靠公司制度、流程管理、定量分析方法等確實在一定程度降低人為因素對項目、公司的影響，但實現(xiàn)這個科學方法的前提是實行此方法的人須對這種方法的原理及相關聯(lián)的各個專業(yè)知識有一定了解，否則的話恐怕只能管理些簡單、單一的項目了。項目運作是如此之復雜，況且一切事物又處于不斷的變化之中，怎是幾個公式就能概括的?!
　　項目風險管理不是某一個人的事情。同時也不僅僅是人的事情。我們在與項目經(jīng)理討論項目的時候，有一些項目經(jīng)理明顯講自身定位于經(jīng)理上，總想如領袖般指點江山，帶領各部門完成項目的執(zhí)行、規(guī)避項目中的風險。這些人容易犯的毛病是：在職責劃分清楚的情況下，確總是有意無意間對相關部門的職責“指手畫腳”。這類項目經(jīng)理往往是比較年輕，又參與過幾個大項目管理的。有一定的激情和項目管理的經(jīng)驗。但追其根由，是對項目經(jīng)理究竟干什么不清楚、同時不知道如何根據(jù)項目實際情況調(diào)整自己的工作。我并不是反對項目經(jīng)理站的高、看的遠。而是希望同時能腳踏實地。在現(xiàn)實中，真正需要建立“項目式”組織形式去管理的項目畢竟是少數(shù)(至少在西門子例如京津鐵路項目等需要建立項目式組織形式的項目也不常見。在工程土建項目比較常見，但是從我了解的情況來看其項目經(jīng)理更多的是政治及禮儀方面的，總工程師擔負起了TPM及項目總經(jīng)理的部分職責。對于此類項目我了解不多，沒有發(fā)言資格)，大部分還是以職能式或者混合式或者矩陣式組織形式出現(xiàn)并已經(jīng)試用的。況且，即使是項目式的組織架構，一般成熟公司也有模式遵循，而絕非項目經(jīng)理滲入項目管理的各個方面。某種程度上說其意義已經(jīng)超出了項目經(jīng)理的范疇(雖然他仍可被稱做項目經(jīng)理)。比如說他為此項目注冊法人的話，他也可以被稱做CEO。能有此眼光與能力的，雖是項目經(jīng)理，但早已無人稱其為項目經(jīng)理了。因此我們在此僅討論中小型項目的項目經(jīng)理職責及在自己的職權范圍內(nèi)如何規(guī)避項目風險。
　　有關“指手畫腳”一事，我覺得有必要把那天討論開始前在“破冰船(Ice-breaker)”中大家的痛苦再回憶一下。我很驚異并理解在場有百分之八十以上的朋友認為因為西門子內(nèi)部部門分工及職責劃分不清晰給大家的工作帶來了諸多不便(暗含之意是流程管理妨礙了各個項目經(jīng)理按照自己的想法全面管理項目)。我們姑且不去評論西門子的管理模式有何弊端(百年老店能夠存活自有其存活的道理，況且也不是我等水平的人就可以妄加評論的)，但具有諷刺意味的是參與討論的幾個分組均出現(xiàn)了兩個問題：一是忽略了自己責任范圍內(nèi)的事兒，二是不該自己做的事兒替別人操了不少心。“攘外必先安內(nèi)”，我想從這兒并以當時的精簡模型開始風險管理的討論。并且此風險管理主要指在項目經(jīng)理職權范圍內(nèi)可以預見并規(guī)避的風險。
　　我們常指責公司架構的弊端和其它部門沒有做或沒有做好自己職責范圍內(nèi)的事情，卻常常不想想自己是否已經(jīng)做好自己份內(nèi)的事情并寬容地理解一下其它部門。因此，我們首先以那天的模型為基礎分析一下各個部門的分工，尤其是項目經(jīng)理的職責范圍。
　　我們將項目管理精簡成：技術支持-項目經(jīng)理-商務，三個主要部門。而對于采購、財務、物流、產(chǎn)品、市場、銷售等各個部門姑且不做考慮。(這樣做的目的是為了論述起來比較清楚，而絕非這幾個部門在項目管理中不重要。)如果非要解釋一下，我以西門子架構為例加以簡述。為了合歸并確保采購安全，采購部往往門是獨立于項目的，項目經(jīng)理除對產(chǎn)品性能等建議外實際價格和供應商干涉很少。其中確實存在項目風險管理問題，但不在此討論范圍。財務在西門子架構中(擴大來講是歐洲企業(yè))實際上主要負責公司的賬務處理，業(yè)務上的事情一般不直接介入。會計分類上我們稱其為財務會計。物流也是相對獨立并且固定的部門。在一定程度上物流的工作具有規(guī)律性，且在一段時間內(nèi)不會發(fā)生太多改變。除非供應商或者運輸公司發(fā)生大的變故，一般不會對項目有所影響。產(chǎn)品部實際上和技術部門的聯(lián)系較為直接。一旦項目開始，我們就不必在產(chǎn)品、尤其是公司內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量上耗費精力。市場與具體項目很少有直接的聯(lián)系。銷售部雖然在具體項目中自始至終不會中斷與項目的聯(lián)系，但其作用比較“特殊”。除去這些部門，與項目管理聯(lián)系最為密切的三個部門即為技術部門-項目執(zhí)行及管理部門-商務部門。而項目經(jīng)理主要負責第二個部門的管理及其余兩個部門間的協(xié)調(diào)。
　　在分別闡述完各個部門的職責之后，我們可以開始說“項目經(jīng)理管什么?”這個問題直接回到了我們剛才討論的部門間的職責劃分問題，并首先提出了由于內(nèi)部權責不清引發(fā)的項目風險規(guī)避問題。只有在明確此問題的基礎上項目經(jīng)理才可以全力執(zhí)行項目，規(guī)避外部風險。在上面模型里，我總結的項目經(jīng)理或者項目管理的主要職責應該是“在技術部門確認產(chǎn)品功能及方案無問題的前提下，在商務部門簽署合同約束及價格下確保項目在規(guī)定時間內(nèi)完成并得到客戶認可，同時保證公司在此項目中及時收款且實現(xiàn)預期利潤。”此種定義對于中小型中項目經(jīng)理的工作有很好的權責規(guī)定并在一定程度上幫助項目經(jīng)理將精力集中到項目中最重要的部分，并可在一定程度上規(guī)避由于內(nèi)部分工不清帶來的項目執(zhí)行風險。讓我們再細分析一下這個定義，看看它究竟給項目經(jīng)理明確了什么。“在技術部門確認產(chǎn)品功能及方案無問題的前提下”的意思是在項目經(jīng)理不應在項目執(zhí)行過程中置疑或是過分關注產(chǎn)品本身及技術解決方案的問題。由于歷史原因及國內(nèi)項目的特殊性，國內(nèi)很多項目經(jīng)理都是技術出身(其實只能說是項目經(jīng)理下設的TPM，即技術項目經(jīng)理，這也是國內(nèi)項目完成的很好，但是經(jīng)常虧損或不能保證預期利潤的原因之一)，在項目執(zhí)行過程中往往自覺不自覺地對技術操心(事實上，我還見到過不光為技術方案操心的，甚至經(jīng)常趕赴第一線把現(xiàn)場工程師的活都干了的)。這里并不是說技術不重要。實際上項目經(jīng)理如果一點技術都不懂，我很難相信他能運作好一個項目。它是在講：項目經(jīng)理應該對自己職責范圍內(nèi)、并且專長的事情付主要責任并盡可能專注。項目經(jīng)理正式接手項目應該是從PM080(Start of project)到PM070(End of warranty)。由于項目情況不同，他可能會工作前延或后推。但不管怎樣，他必須首先明確自己的職責范圍。事實上，不經(jīng)意間多做的工作往往適得其反。項目經(jīng)理可能無意間害了同事也給項目帶來風險。怎么說呢?項目經(jīng)理的專長不會長過專門的技術人員(如果是的話屬于公司用人問題)，萬一指導錯誤，技術支持部門的人將要為此錯誤承擔責任(因為職責劃分原因)同理，在現(xiàn)場的話項目經(jīng)理也不會比現(xiàn)場工程師熟悉(雖然很可能他以前也是在現(xiàn)場開始自己職業(yè)生涯的，并想借此回憶或者嘚瑟一下)，質(zhì)量問題也容易出現(xiàn)隱患。再換個角度講，如果我見到一個項目經(jīng)理每天有時間驗證技術部門方案或者幫助現(xiàn)場施工，我只能猜測他目前還不夠項目經(jīng)理資格，或者夠格但是工作量遠遠不夠。“在商務部門簽署合同約束及價格下”的意思是說項目經(jīng)理可以合同簽訂前建議，在合同簽訂后查閱。但必須清楚合同一旦簽訂，就意味著公司已經(jīng)認可這個條款及價格。項目經(jīng)理必須在此前提下盡可能好的執(zhí)行項目。我曾接觸過項目經(jīng)理由于經(jīng)歷和經(jīng)驗豐富，加之熟悉合同簽訂過程中的方方面面，因此在合同簽訂后仍然四處議論或采購價格高、或公司太黑、或風險太大……但又有什么用呢?項目經(jīng)理的責任或者說是價值就是在目前既有條件下如何通過自己的經(jīng)驗最大化的實現(xiàn)公司價值并提高客戶滿意度。“確保項目在規(guī)定時間內(nèi)完成并得到客戶認可”是項目管理中兩個重要任務之一。項目經(jīng)理是項目實施的靈魂，是聯(lián)系公司與客戶的紐帶。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理不但能按部就班、保質(zhì)保量的完成項目，而且有時能夠給公司帶來新的項目。完成項目實施并得到用戶認可是優(yōu)秀項目管理的先決條件。“同時保證公司在此項目中及時收款且實現(xiàn)預期利潤”是項目管理的目的。這是目前為止我所看到項目經(jīng)理最為缺失的能力以及在實際工作中和其它部門分歧最大的部分(同樣是由于前面提到到目前很多項目經(jīng)理是做技術起家的原因)。我先舉一個在我所在公司的項目經(jīng)理的例子。此項目經(jīng)理花費了很長時間協(xié)助銷售拿到項目(副作用您猜)并在擔任本項目項目期間協(xié)助用戶在第一時間幾近完美的完成了項目，在用戶那里得到了很好的口碑。結果呢?公司收不到錢導致項目虧損。我們內(nèi)部稱之為由我們付費的客戶安插在我們公司內(nèi)部的奸細!但事實上，我沒看到其他哪一個項目經(jīng)理那兩年比他辛苦、認真。為什么會發(fā)展成這樣呢?因為他沒有想到一個項目經(jīng)理除了要保證項目技術無風險實施(TPM)外還要保證商務盈利(CPM)。這兩部分缺一不可。否則，做了項目不賺錢大家吃什么?總不能做了越多賠的越多吧?剛才提到了就收款等容易與相關部門出現(xiàn)摩擦的問題。那么這些事情究竟由誰來負責比較合適呢?下面我們就來談談這個問題。
　　這個問題只有在“職能式”或者“混合式”項目組織架構里出現(xiàn)。因為如果是大項目式組織形式，CPM和TPM實際上是在項目總經(jīng)理下平行并設的。職責分工相對比較清楚。然而當項目經(jīng)理更多地介入工程實施，而又和商務(或者財務、或者CPM……)平行(有時甚至行政上還低一等，畢竟項目經(jīng)理名字上判斷只管項目)時，這種問題就出現(xiàn)了。我將從兩個角度來闡述這個問題。首先，我剛才談到了職責劃分不清容易從內(nèi)部給項目執(zhí)行帶來風險。但現(xiàn)實中，有些事情是不可能分清楚的。開始部門同事提出的“痛苦”就是受西方哲學的毒害試圖證明“不是一就是二”的論題。而項目經(jīng)理在項目中特殊的地位造成了他不得不和各個不同的部門聯(lián)系(模型中只有兩個，現(xiàn)實中包含前面被簡化掉的各個部門)。在交叉問題上，我主張以多為他人著想的原則在良好溝通的基礎上盡可能多做一點。這里又包含兩方面意思。第一通過此種行為可以建立良好的人際關系，在其它事情上可以得到彌補，第二
　　剛才是好些事情是分工清楚的角度講的。我們還可以從項目經(jīng)理的地位這個角度分析那些分歧工作是否應該由項目經(jīng)理負責。我也從兩個方面來談，第一項目經(jīng)理是公司和用戶的重要紐帶，他多項目的了解以及和客戶的關系比其它部門同事都有優(yōu)勢。以他為窗口可以同時縮減本公司和客戶很多時間并降低由于不熟悉的人間的溝通容易引發(fā)的風險。第二項目經(jīng)理以項目執(zhí)行情況考核工作業(yè)績，職能部門不會因為本項目虧損而拿不到獎金。項目經(jīng)理由于直接對客戶有時候日子不好過，而職能部門一般對內(nèi)，他/她無所謂。這時項目經(jīng)理不得不自己親自去做。因此無論是主觀還是客觀我都認為項目經(jīng)理處理這些事情比較合適。