(1)整個組織都存在自覺的強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識。
　　(2)每個人都致力于過程改進(jìn)。人們不再以達(dá)到里程碑的成就而滿足，而要力求減少錯誤率。
　　技術(shù)
　　基于定量的控制和管理，事先主動考慮新技術(shù)，追求新技術(shù)，利用新技術(shù)?？梢詫?shí)現(xiàn)軟件開發(fā)中的方法和新技術(shù)的革新，以防止出現(xiàn)錯誤，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率。
　　度量
　　利用數(shù)據(jù)來評估、選擇過程改進(jìn)。
　　改進(jìn)方向
　　保持持續(xù)不斷的軟件過程改進(jìn)。
　　二、敏捷開發(fā)和高級別CMMI
　　關(guān)鍵字:高級別CMMI 敏捷開發(fā)
　　我經(jīng)常和別人一起討論敏捷開發(fā)過程的知識，并且我們也會經(jīng)常爭論結(jié)合使用敏捷開發(fā)過程和CMMI高級別的話題。他們兩個是否能夠結(jié)合使用？或者他們兩個只是向相反的方向發(fā)展？帶著這個疑問，下面我們一起來探討。
　　“這個問題可以說是老生常談，但是我對第5級別中的那個基本差異有一個疑問，這個疑問會使人產(chǎn)生不安的情緒。CMMI1.2強(qiáng)調(diào)了想在組織中控制結(jié)果的變更，進(jìn)而將其重心轉(zhuǎn)移到了個人的身上。敏捷開發(fā)在意義上說不單單是為了讓每個項(xiàng)目能在應(yīng)對各種各樣的環(huán)境中都擁有靈活的能力，并且可以讓他們在這個環(huán)境中盡其所能表現(xiàn)的最好。我們并沒有特別關(guān)注在所有項(xiàng)目中要規(guī)范行為以便可以預(yù)知結(jié)果是“可靠的”。
　　但是，我并不清楚我現(xiàn)在盡力想說明的這種區(qū)別，是否確實(shí)是敏捷開發(fā)和CMMI的基本概念中的一個基礎(chǔ)的區(qū)別，還是只是組織如何解釋和執(zhí)行CMMI第5級別的一個結(jié)果。當(dāng)然，敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)在過程模型和過程實(shí)踐資產(chǎn)中擁有的信任似乎要比CMMI團(tuán)隊(duì)中的要少――雖然在敏捷中沒有方法可以規(guī)范這些事情即便他們是低成本的，但是沒有假設(shè)說明這就是組織要走的路。事實(shí)上，敏捷開發(fā)支持者偏向于這樣的想法，在任何形式的可遇見的過程模型中快速地建立起逐漸減少的成果。是否這就是等同說敏捷開發(fā)支持者相信特殊原因會影響執(zhí)行效果是如此的普遍，以至在組織中試圖建立預(yù)見性的模型是無用的？”
　　CMMI第4級別：
　　QPM（量化項(xiàng)目管理）：主要關(guān)注懂得過程行為變更的個別項(xiàng)目，他們認(rèn)為這些變更影響著他們的成功和如何處理事情――或者至少影響著完成產(chǎn)品發(fā)展或者達(dá)成目標(biāo)。組織單位（EPG）必須要監(jiān)控成果。
　　OPP（組織過程實(shí)踐）：主要關(guān)注集成模型，項(xiàng)目可以使用模型來規(guī)范他們想要達(dá)到成功的方面，比如說質(zhì)量，進(jìn)度表，預(yù)算，維護(hù)以及其他任何事情。訣竅就是項(xiàng)目在過程執(zhí)行中以這些模型為基礎(chǔ)，控制QPM中的行為。比較典型的是，這些模型可能是基于相似的項(xiàng)目中的重復(fù)的結(jié)果不斷建立起來的，雖然可能并沒有這樣的需求。在個別項(xiàng)目級別中模型應(yīng)該先被改進(jìn)以便使用，所以在CMMI模型中使用基于一個項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)（比如說，增量）或者20個項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)是沒有區(qū)別的，雖然這可能對使用者來說是有區(qū)別的。
　　CMMI第5級別：
　　CAR（原因分析與解決方法）：主要關(guān)注引起問題的主要原因，過失，管理問題或者其他一切需要解決的問題。項(xiàng)目，EPG或者其他任何人是否可以應(yīng)用，是作為解決問題的方法。EPG在OPP中監(jiān)控結(jié)果，或者得到別的經(jīng)驗(yàn)。（敏捷開發(fā)是否在增量開始點(diǎn)或者結(jié)束點(diǎn)不建議進(jìn)行類似的行為？我不清楚我所知道的術(shù)語是否正確）
　　OID（組織創(chuàng)新與推展）：完全非項(xiàng)目特點(diǎn)。關(guān)注基于個體，CAR，模型使用，外界因素等的組織改進(jìn)。你是否會收集并且使用所有這些學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)？你進(jìn)入企業(yè)后是否會尋求新的或者更好的做生意的方法（其中敏捷開發(fā)可能只是一個例子）？在組織中又該如何處理證明，分析（職業(yè)），和使用（結(jié)構(gòu)請參照第4級別中的模型和過程控制）這些改進(jìn)。
　　我個人認(rèn)為CMMI高級別和敏捷開發(fā)應(yīng)該結(jié)合起來工作。敏捷可以幫助CMMI高級別更容易實(shí)現(xiàn)短期的轉(zhuǎn)變，并且它在處理事情的發(fā)展上起了很重要的作用。我的經(jīng)驗(yàn)基本是從第5級別得來的，有部分來自第4級別。許多組織懷著“每個人都必須如此做”的想法而通過了第3級別，但是他們卻反對在第4，5級別中有著同樣的想法。就像我曾經(jīng)提到的，敏捷開發(fā)是使用CMMI第4，5級別來改進(jìn)如何發(fā)展產(chǎn)品的完美例子。
　　CMMI是Capability Maturity Model Integration（能力成熟度模型集成）的縮寫，是在CMM（Capability Maturity Model 能力成熟度模型）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來
　　三、CMMI實(shí)施
　　現(xiàn)在很多企業(yè)因某種原因想做CMMI了，大體做法
　　1、決定實(shí)施CMMI
　　2、EPG接受培訓(xùn)，理解CMMI
　　3、EPG根據(jù)自己理解的CMMI和實(shí)際情況開發(fā)一大堆漂漂亮亮的過程文檔、流程圖、表格、模板、檢查單、作業(yè)指南。
　　4、大家邊聽著EPG的解釋(包括培訓(xùn)、答疑)，邊執(zhí)行這些過程標(biāo)準(zhǔn)，然后審計(內(nèi)、外)
　　將目前的最佳實(shí)踐記錄下來、寫下來、文檔化下來。
　　很多新的EPG在做了一段時間后無奈的發(fā)現(xiàn)自己居然淪落成了一個過程標(biāo)準(zhǔn)解說員、甚至文檔管理員。自己工作大部分時間是面對文檔，或者督促別人寫文檔
　　我到覺得EPG最主要的工作應(yīng)該深入到研發(fā)第一線，幫助研發(fā)人員解決研發(fā)過程中面臨的最嚴(yán)重的實(shí)際問題(當(dāng)然是解決方案要上升到過程高度，而不應(yīng)是單個問題或個人)，甚至哪怕是一些不嚴(yán)重但以你的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知道該如何解決的問題上?？傮w說來就是掌握項(xiàng)目進(jìn)展中的任何細(xì)微的技術(shù)難點(diǎn)要點(diǎn)，并主動記錄下來。
　　為什么這么說呢?CMMI實(shí)施的主要宗旨就是以每個項(xiàng)目為采集數(shù)據(jù)的源頭，達(dá)到企業(yè)整體效益提升和資源重用。真正有價值的東西，是需要一線人員在實(shí)際工作中遇到問題，解決問題，并總結(jié)問題，不是一個一線工作的流水帳。就象一份研發(fā)人員的日報。寫了上午做什么，下午做什么。這對企業(yè)的積累有什么用處呢?他工作過程中，遇到什么問題，他是怎么解決的，走過什么彎路，實(shí)驗(yàn)過幾種方法，失敗了，失敗的原因是什么，最后選擇了什么方法，可能不是最好的，但完成了任務(wù)，達(dá)到了效率和資源分配的平衡。這些東西才可能是未來類似項(xiàng)目中，遇到類似問題時，可能有參考價值的。通常也是EPG個人職業(yè)生涯的技術(shù)積累。只有公司里每個員工，把自己認(rèn)為最有價值的積累貢獻(xiàn)出來。才可能達(dá)到公司有價值的積累。而決不是形式上寫的上午下午每個小時的流水帳。
　　明白了上面的說的CMMI的目的，做為一個合格的EPG，就應(yīng)該具備以下的素質(zhì)：
　　1、明白什么是有價值的積累，先是對你個人，然后才是順便幫公司做了積累。
　　2、深入一線，發(fā)現(xiàn)她們并忠實(shí)地記錄她們。CMMI里的SP、GP，只是幫助你，提醒你在哪個環(huán)節(jié)，哪些東西可能是有價值了。你去收集一下，別視而不見了。因?yàn)檫€有一個企業(yè)和你個人的角度不同，立場不同的問題。例如，REQM里收集需求，對個人技術(shù)方面的積累雖然不多，但對企業(yè)是至關(guān)重要的，一次需求變更，沒詳細(xì)寫清楚，忘記了到客戶那里去簽字落實(shí)，可能就會給企業(yè)造成很大的損失。做為一個合格的EPG，是需要有這份責(zé)任和義務(wù)把每個環(huán)節(jié)都做到最好，這是職業(yè)道德所在。同時也是對自我延伸的一個好機(jī)會，學(xué)會一些和人的溝通，傾聽，把專業(yè)的東西以平易的方式表達(dá)。這些也都算是EPG額外的收獲。
　　通常情況下，為了按時按量完成項(xiàng)目，一線的骨干，對寫日報、周報、文檔都很不屑。EPG也很遷就，事后再補(bǔ)，這也不失為一個提高效率的好辦法。但過去一個月半年了，我們正常人的記憶都能想象，很難記住細(xì)節(jié)。無非就是敷衍。這也在情理之中。你總不能讓一個明天就要交東西的小組，今天晚上在通宵努力解決BUG的同時，還寫什么報告，這也不盡人情。但作為EPG不能只把眼光集中在這婦人之心上。要想的更遠(yuǎn)。為什么會把項(xiàng)目推到這么晚，BUG還沒解決完?難道要永遠(yuǎn)這樣下去嗎?項(xiàng)目中是有很多不可預(yù)測的因素，甚至是開發(fā)人員常說的"手氣問題"，"人品問題"。但這些是需要控制的，也是通過經(jīng)驗(yàn)可以控制的，所謂藝高人膽大。藝的高低，就是經(jīng)驗(yàn)的積累決定的。
　　那怎么解決這種兩難的問題呢?逼著技術(shù)骨干寫心水，人家沒時間也的確壓力很大。不寫，公司又得不到有效積累，積累的都是垃圾流水。有個公司的辦法和經(jīng)驗(yàn)到可以借鑒一下：
　　公司內(nèi)部搞了個BBS，把不同類型的工作分成不同的組，有純技術(shù)的，JAVA組，C++組等，也有PPT組，甚至動畫組，界面組。大家把自己平時的工作積累FTP上去，甚至制作方法，遇到問題和解決方法的文檔都丟上去，開始怎么想，用了多少套方案，最后選擇了什么。自我感覺如何。把這些心路歷程都寫成文檔。丟到陽光下，大家評論。用點(diǎn)擊率和"頂"的人數(shù)來說明誰寫的是心水，誰在寫垃圾。大家都是一個公司的，很容易實(shí)名。直接納入考核機(jī)制中。做為一線人員，大家也有動力來寫，自己的聰明才智有了展現(xiàn)的平臺，虛榮心和荷包都得到了相應(yīng)的滿足。何樂而不為呢?
　　EPG適時的評估大家的成果，并把他們分到項(xiàng)目里。幫助項(xiàng)目總結(jié)，甚至在平時遇到問題時，直接幫助技術(shù)人員做必要記錄。項(xiàng)目進(jìn)度松時，再督促項(xiàng)目人員完善內(nèi)容。以達(dá)到對個人和公司積累的最大化。
　　EPG應(yīng)該明白學(xué)習(xí)和積累是個終身的過程，對公司如此，對個人也是如此。CMMI是個輔助，輔助我們對公司做積累，也幫助我們個人做必要的積累。公司需要逐步走向更高的管理水平，發(fā)展平臺。
　　實(shí)施流程
　　
　　階段1：CMMI項(xiàng)目啟動會
　　明確企業(yè)實(shí)施CMMI的商業(yè)目標(biāo)，建立CMMI項(xiàng)目實(shí)施的溝通機(jī)制。
　　階段2：CMMI基礎(chǔ)培訓(xùn)和過程改進(jìn)小組（EPG）組建
　　進(jìn)行CMMI基礎(chǔ)概念講解，指導(dǎo)企業(yè)建立核心的過程改進(jìn)小組。
　　階段3：診斷
　　充分了解企業(yè)研發(fā)過程現(xiàn)狀，識別企業(yè)現(xiàn)有軟件過程與企業(yè)現(xiàn)階段理應(yīng)達(dá)到的的CMMI成熟度級別的差距，提交診斷報告，進(jìn)行過程改進(jìn)的策劃。
　　階段4：過程域培訓(xùn)和文件定義
　　結(jié)合企業(yè)過程現(xiàn)狀進(jìn)行CMMI過程域培訓(xùn)，通過舉例、案例分析等方式，讓企業(yè)的EPG掌握過程文件定義技巧，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況有針對性的定義組織的研發(fā)過程，并確定過程產(chǎn)出物（如：需求報告）
　　階段5：項(xiàng)目試點(diǎn)
　　選擇代表公司核心業(yè)務(wù)的項(xiàng)目或者典型項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)，通過試點(diǎn)來完善過程文件，從而為企業(yè)全面推廣過程文件打下基礎(chǔ)。
　　階段6：組織推廣
　　全員參與全面導(dǎo)入與執(zhí)行CMMI。
　　階段7：預(yù)評估
　　驗(yàn)證組織推廣的結(jié)果，識別企業(yè)尚存缺陷并制定再次改善方案，準(zhǔn)備充分，以便企業(yè)能夠更好進(jìn)行正式SCAMPI評估。
　　階段8：SCAMPI正式評估
　　由SEI授權(quán)的主任評估師領(lǐng)導(dǎo)，采用SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)評估方法，對企業(yè)的能力成熟度進(jìn)行正式的評估，頒發(fā)證書，通過SEI網(wǎng)站向全球發(fā)布企業(yè)信息。