A公司是一家中小型集成公司, 在2006年3月正在準備對某證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標，A公司副總張總授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。

    林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

    隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后，A公司中標并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行和驗收。

    實施部門接手項目后，鮑某任命為項目實施經(jīng)理，負責實施和驗收工作。鮑某并發(fā)現(xiàn)由于前期自己沒有介入，許多前期事情不是很清楚，而導致后續(xù)跟進進度緩慢，影響項目的進度，同時，鮑某還發(fā)現(xiàn)設計方案中尚存在一些問題：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，并五書面需求調(diào)研報告，在項目的工期和系統(tǒng)功能售后服務方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設計方案，增加了實施難度和成本，可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍然上按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

    而在A公司，類似現(xiàn)象已經(jīng)多次發(fā)生。

【問題1】

針對說明中描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題。

【問題2】

針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施。

【問題3】

針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議。

【案例分析】

這個案例反應了A公司在項目組織結構、整體管理和流程及溝通管理等多方面的問題。

【問題1回答】

1、項目內(nèi)部啟動會，沒有邀請技術部門或實施部門。

2、項目組織結構是職能型，導致企業(yè)是以各職能部門為中線，缺乏項目的整體協(xié)調(diào)和規(guī)劃。

3、缺乏項目評審機制或有效項目評審制度的執(zhí)行。

4、缺乏執(zhí)行有效的項目變更管理，多次出現(xiàn)修改的文檔反復修改現(xiàn)象。

5、缺乏項目各階段項目干系人和參與角色的職責劃分

6、公司級的項目管理體系不夠健全，或執(zhí)行的不好。

首要任務是閱讀案例發(fā)現(xiàn)問題，然后根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題分析清楚問題的所在，參考正常的項目管理體系，有哪些欠缺和問題，問題清楚了，接下來就是解決問題了。

【問題2回答】

1、改進項目的組織結構形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關系和工作程序.

2、做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集和歸納工作。

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制、

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關的影響分析并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

本案例實際上反映了一個問題，一個企業(yè)項目管理出現(xiàn)的問題通常會出現(xiàn)在以下方面，這似乎成了老生常談：

a)    公司組織結構尚處于職能型組織階段，尚不能很好的支持項目管理的開展

b)    因為組織結構未到位，自然，整體項目管理流程也不可能建設好，這一點上CE公司有一批項目管理專家，在制度建設上是考慮的比較到位的。

c)    項目范圍管理和質(zhì)量評審出現(xiàn)問題

d)    項目變更管理是項目管理問題的重災區(qū)

e)    項目團隊建設和溝通問題。

f)    項目質(zhì)量管理和配置管理不到位。

【問題3 回答】

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范

2、加強對項目工作記錄的管理，屬于項目溝通管理的范疇

3、加強項目質(zhì)量管理和相應的評審制度。

4、加強項目管理經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺。提升項目管理工作效率。