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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2021/3/7）在線測(cè)試：www.jazzmuze.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2021/3/7

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2021/3/7）

試題一
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)練勛浩：
1 wbs 不能有劉一個(gè)人制定 小劉項(xiàng)目管理禁言不足 項(xiàng)目里程碑計(jì)劃沒有告知大家，沒有大家參與 計(jì)劃沒有評(píng)審 需求文檔沒有查 沒有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有和溝通好 1，識(shí)別分析項(xiàng)目的結(jié)果和工作 2確定項(xiàng)目分解的結(jié)構(gòu)和工作 3從上到下分解項(xiàng)目 4.核實(shí)分解的結(jié)果是否正確 5.編寫wbsf分解文檔 監(jiān)控wbs zhao找出編擦的原因，甲乙改正

信管網(wǎng)cnitpm16779170165：
1.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，質(zhì)量保證人員沒有經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)人員沒有類似經(jīng)驗(yàn)＜br＞2需求分析簡(jiǎn)單粗暴，沒有結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目情況進(jìn)行全員參與進(jìn)行分解＜br＞3沒有進(jìn)行需求收集，沒有對(duì)范圍進(jìn)行定義，沒有得到客戶的評(píng)審，沒有明確范圍說明書＜br＞4wbs的分解沒有全員參加，只是項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)制定＜br＞5計(jì)劃沒有全員參加，沒有得到客戶的評(píng)審簽字，沒有和客戶充分溝通＜br＞6需求范圍說明書和合同要求不一致＜br＞7沒有進(jìn)度管理，進(jìn)度控制不足

信管網(wǎng)799528687：
【問題1】 1.項(xiàng)目經(jīng)理小劉和負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂的問題：無論需求確認(rèn)，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審還是質(zhì)量保證人員的把關(guān)，都存在走過場(chǎng)問題，沒有深入地評(píng)審。 2.bxt公司的問題：項(xiàng)目管理流程形同虛設(shè)，沒有深入切實(shí)的檢查。 3.bxt公司的問題：用人不當(dāng)，不應(yīng)該選新畢業(yè)生做質(zhì)量保證。 4.項(xiàng)目經(jīng)理小劉的問題：需求分析閉門造車、項(xiàng)目計(jì)劃一手包辦。 5.項(xiàng)目經(jīng)理小劉的問題：沒有進(jìn)行干系人分析，沒有請(qǐng)對(duì)確認(rèn)需求分析說明書的項(xiàng)目干系人。 【問題2】 wbs的制定過程如下： 1.需求分析結(jié)果需要關(guān)鍵干系人認(rèn)可； 2.依據(jù)需求分析結(jié)果和《技術(shù)規(guī)格要求》分解wbs，而且要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。 wbs的監(jiān)控過程如下： 在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，定時(shí)收集項(xiàng)目實(shí)際完成的工作，這些工作應(yīng)得到關(guān)鍵干系人認(rèn)可，再與wbs進(jìn)行比較。如果一致，則說明項(xiàng)目范圍在可控范圍內(nèi)；如果不一致，則分析原因，然后采取相應(yīng)的措施，例如變更項(xiàng)目的范圍。 【問題3】 1.科學(xué)地制定進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)置恰當(dāng)監(jiān)控點(diǎn)。2.進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔涗洝?.績(jī)效測(cè)量和報(bào)告。4.偏差分析。5.制定相應(yīng)的進(jìn)度控制手段，比如資源調(diào)配、趕工等。

信管網(wǎng)練勛浩：
進(jìn)度計(jì)劃不合理 wbs不應(yīng)有小劉一個(gè)人指定 項(xiàng)目管理計(jì)劃沒有進(jìn)行評(píng)審 項(xiàng)目里程碑計(jì)劃，沒有經(jīng)過大家一致評(píng)審， 需求分析不當(dāng)，沒有進(jìn)過干系人參與，和評(píng)審 2. 識(shí)別項(xiàng)目的構(gòu)成 分析項(xiàng)目的kemu 選擇wbs的模式 制定wbs 評(píng)審wbs是否合理 批準(zhǔn)wbs 3.科學(xué)定檢查和控制項(xiàng)目執(zhí)行情況 1.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 2.制定進(jìn)度管理計(jì)劃 2.對(duì)進(jìn)度進(jìn)行更綜 3.找出進(jìn)度變差的原因 對(duì)進(jìn)度影響的因素事假影響。讓他朝有力的方向發(fā)展

信管網(wǎng)cnitpm064637502：
一甲方領(lǐng)導(dǎo)不滿意， 技術(shù)規(guī)格要求不一致，需求，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)度延遲 1、公司管理層不重視質(zhì)量管理，沒有組織及提供的質(zhì)量方針和標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo) 2、質(zhì)量管理不到位，質(zhì)量管理人員缺少質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)， 3、沒有制定質(zhì)量管理計(jì)劃，沒有進(jìn)行質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制等活動(dòng)。 4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是從其他部門臨時(shí)抽調(diào)的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)處于形成初期，團(tuán)隊(duì)績(jī)效，工作效率比較低。 5、項(xiàng)目管理計(jì)劃沒有進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的規(guī)劃，沒有根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，項(xiàng)目管理計(jì)劃沒有要求相關(guān)關(guān)系人和客戶參與計(jì)劃評(píng)審 6、項(xiàng)目管理計(jì)劃缺少質(zhì)量管理等子計(jì)劃， 7、項(xiàng)目管理計(jì)劃評(píng)審流于形式，沒有進(jìn)行有效的評(píng)審。 8、項(xiàng)目管理計(jì)劃中的里程碑計(jì)劃制定不合理，沒有預(yù)留緩沖時(shí)間和應(yīng)急儲(chǔ)備。沒有考慮到進(jìn)度延遲風(fēng)險(xiǎn)。 9、項(xiàng)目經(jīng)理缺少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，缺少項(xiàng)目監(jiān)控手段， 10、干系人管理不到位，需求評(píng)審只邀請(qǐng)了甲方聯(lián)系人，沒有邀請(qǐng)項(xiàng)目所有的干系人，特別是甲方關(guān)鍵的干系人，比如甲方領(lǐng)導(dǎo)，甲方的技術(shù)專家，或甲方的系統(tǒng)使用人員。 11、溝通管理不到位，沒有及時(shí)把項(xiàng)目進(jìn)展，工作報(bào)告及時(shí)的反饋給甲方。缺少甲方領(lǐng)導(dǎo)的參與。 12、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不合理，沒有嚴(yán)格按照甲方要求，沒有及時(shí)做好驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的雙向確認(rèn)。 13、web 分析可能不合理，有遺漏，wbs 沒有經(jīng)過評(píng)審確認(rèn)。 二 根據(jù)項(xiàng)目章程、組織過程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素，制定合理的范圍管理計(jì)劃 進(jìn)行充分的收集需求分析， 制定wbs可以使用組織過程資產(chǎn)wbs的模板和字典，參考以往類似項(xiàng)目，但是要結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目。 可以按照項(xiàng)目階段對(duì)wbs進(jìn)行第一層分析，然后再進(jìn)行分解，在其中可以增加管理賬戶和管理控制點(diǎn)，方便管理和控制， 對(duì)于逐層分解的最底層的工作包的粒度要求不小于8小時(shí)，不超過18小時(shí)。對(duì)于需求和工作任務(wù)明確的可以先進(jìn)行粗粒度的分解， 可以通過在后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，不斷的完善和細(xì)化。同時(shí)也要制定項(xiàng)目額wbs字典。 wbs要求項(xiàng)目關(guān)系人參與一起討論和評(píng)審，只有評(píng)審并修改完善之后的才能作為范圍基準(zhǔn)。 需要嚴(yán)格按照范圍管理計(jì)劃執(zhí)行，通過周期性的審查工作績(jī)效數(shù)據(jù)，及時(shí)進(jìn)行偏差分析，找出影響范圍的因素并對(duì)其施加影響，超有利方向發(fā)展。 對(duì)于范圍變更控制執(zhí)行整體變更流程，監(jiān)控變更的執(zhí)行在狀態(tài)和結(jié)果，及時(shí)更新項(xiàng)目方位管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件。 通過需求跟蹤矩陣，及時(shí)更新和分析項(xiàng)目方位。 三 依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 周期行的對(duì)工作績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行偏差分析，找出影響進(jìn)度的主要因素，并對(duì)其施加影響。 可以使用掙值分析技術(shù)分析項(xiàng)目的sv spi績(jī)效數(shù)據(jù)。 及時(shí)把進(jìn)度偏差分析 報(bào)告分發(fā)給項(xiàng)目關(guān)系人。 進(jìn)度變更要走整體變更流程， 對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的進(jìn)度延遲情況，要及時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，采取有效措施，防止進(jìn)度進(jìn)一步延遲加劇，可以采用趕工，使用高技能的開發(fā)人員，并行任務(wù)，縮短關(guān)鍵任務(wù)工期等手段。