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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師進(jìn)度管理論文框架
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此處省去1000字（摘要+項(xiàng)目背景……）。
項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中至關(guān)重要的管理知識領(lǐng)域，項(xiàng)目進(jìn)度管理包括定義活動、排列活動順序、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進(jìn)度計(jì)劃以及控制進(jìn)度等六個過程。在本項(xiàng)目的進(jìn)度管理各個過程中，作為項(xiàng)目經(jīng)理，我重點(diǎn)關(guān)注以下幾個方面。
一、活動定義顆粒度的合理把控
活動的定義是制訂進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)，在定義活動中主要的輸入就是范圍基準(zhǔn)，具體來說就是WBS。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，定義活動過程中需要注意的問題主要有兩個：
（1）活動粒度要合適。粒度太粗的話，活動的概念近似于工作包，不便于精細(xì)化管理，也為后面的成本估算帶來困難。粒度太細(xì)的話，會增加分解的難度和管理的工作量，有時也不切實(shí)際。
（2）由WBS工作包分解為活動要避免活動丟失，保證全面覆蓋。
針對以上問題，我采用的解決方法是結(jié)合代碼量大小和項(xiàng)目成員技術(shù)水平兩方面考慮，由我統(tǒng)一總體控制、由業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家指導(dǎo)把關(guān)防止活動丟失、由項(xiàng)目成員親自參與分解以保證可行性來完成整個分解過程。例如，對于技術(shù)水平較高的項(xiàng)目成員，我們可以把500行代碼作為一個活動；對于技術(shù)水平一般的項(xiàng)目成員，我們可以把200行代碼作為一個活動。
本項(xiàng)目的WBS是一個基于功能模塊的、三級編碼的、最底層工作包為40人時（5個人日）的結(jié)構(gòu)。我對該WBS進(jìn)一步分解，將工作包分解成平均工作量為8個人時（1個人日）的活動，形成了活動清單及里程碑節(jié)點(diǎn)。后續(xù)工作證明，本項(xiàng)目的活動定義工作比較合理。
二、科學(xué)評估資源估算與歷時估算
要準(zhǔn)確的估算工期，必須先明確任務(wù)，明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS. 活動資源和歷時估算是制訂項(xiàng)目計(jì)劃的一項(xiàng)重要工作，是進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)和基礎(chǔ)。為了保證活動資源估算及歷時估算的準(zhǔn)確性，我采用了專家判斷和類比估算法來對項(xiàng)目資源和歷時進(jìn)行評估，召集了六位相關(guān)專家，參考了以往類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，并綜合考慮了項(xiàng)目組現(xiàn)有各種資源、人力、物力、財(cái)力以及存在的風(fēng)險等客觀條件，由專家們共同對活動清單所列出的各項(xiàng)工作進(jìn)行了資源和時間估計(jì)，引入資源日歷，提前通知公司內(nèi)其它項(xiàng)目組。另外考慮到該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)較新，原先積累數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)有限的風(fēng)險因素，在原定工期的基礎(chǔ)上，按照10%的比例進(jìn)行了預(yù)留，以作為緊急情況發(fā)生時的工期補(bǔ)充。
三、嚴(yán)格的執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度控制管理
計(jì)劃制訂完成之后，對計(jì)劃執(zhí)行情況需要進(jìn)行及時到位的跟蹤，通過各種方式有效地監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展、定期地將其與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行情況，及時跟進(jìn)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以使得項(xiàng)目按照既定的時間、成本質(zhì)量符合既定的要求。
為了更好地控制本項(xiàng)目的進(jìn)度，首先，我采取了每日站會、每周周例會及周報(bào)的方法對進(jìn)度實(shí)施監(jiān)控跟蹤。我要求各子系統(tǒng)TL每天早上開個站會，會議不超過15分鐘，主要回答三個問題：第一，昨天工作進(jìn)展；第二，遇到的問題；第三，今天計(jì)劃進(jìn)行什么內(nèi)容。每人每天的站會都會有幾句話的工作總結(jié)，每周周例會再階段性總結(jié)，匯總之后就成為當(dāng)周周報(bào)并統(tǒng)一向上匯報(bào)形成績效報(bào)告。通過每日站會和每周例會及和項(xiàng)目周報(bào)，使我明確了解每個小組成員當(dāng)前工作完成情況，和項(xiàng)目整體進(jìn)展情況，并可以及時采取相應(yīng)的糾正措施調(diào)控進(jìn)度偏差。
其次，我對項(xiàng)目里程碑進(jìn)行進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。在每一個里程碑我們都采取小組會議的形式，對本階段工作進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)。在各里程碑點(diǎn)引入EV（掙值分析）方法對項(xiàng)目的SPI（進(jìn)度績效指標(biāo)）和CPI（成本進(jìn)度指標(biāo)）進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)得到的數(shù)據(jù)結(jié)果分析項(xiàng)目偏差原因，并及時查找原因并及時采取糾正或預(yù)防措施。
第三，我在項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)控過程中，還非常重視對變更的管理對項(xiàng)目進(jìn)度的影響。嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)定的變更申請、評估、審核、實(shí)施、確認(rèn)等一系列變更控制管理流程，針對項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的變更，就按照變更管理流程發(fā)起變更申請，力求將變更對項(xiàng)目總體進(jìn)度的影響降到最低程序，從而有效保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、成本的可控性，為項(xiàng)目成功提供了可靠保證。
經(jīng)過團(tuán)隊(duì)的共同努力，該系統(tǒng)順利在2011年11月份正式上線，半年后通過初驗(yàn)，得到客戶的好評，本項(xiàng)目的成本得益于我成功的整體管理。回顧項(xiàng)目的實(shí)施過程，雖然項(xiàng)目交付物基本上滿足客戶要求，但仍然存在一些不足之處，譬如對制卡流程工作量評估不足，導(dǎo)致該模塊研發(fā)出現(xiàn)局部的進(jìn)度延遲；以及門戶部分為了實(shí)現(xiàn)更好的用戶體驗(yàn)，采用了新技術(shù)進(jìn)行嘗試，因技術(shù)原因?qū)е掳姹镜奶峤怀霈F(xiàn)延期等。針對問題，我們及時采取應(yīng)急措施進(jìn)行補(bǔ)救，總體上沒有對項(xiàng)目進(jìn)度、成本及質(zhì)量造成大的影響。
綜上所述，活動定義顆粒度的合理把控、資源及活動歷時的科學(xué)評估及進(jìn)度執(zhí)行的嚴(yán)格跟蹤，，是我項(xiàng)目中整體管理中的四個主要實(shí)踐，為項(xiàng)目的成功奠定了基礎(chǔ)。在以后的項(xiàng)目整體管理工作中，我要加強(qiáng)關(guān)注各相關(guān)方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深化各方溝通，努力提高項(xiàng)目管理水平，更好地完成項(xiàng)目實(shí)施管理。
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