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摘要：

“教條主義”和“流于形式”是績(jī)效管理實(shí)踐中最為普遍和嚴(yán)重的現(xiàn)象，員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提高常常因此成為一句空口號(hào)。我作為某軟件公司的PMO，對(duì)某公司軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了為期近兩年的績(jī)效改進(jìn)實(shí)踐，總結(jié)得出：績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理中的后續(xù)環(huán)節(jié)，為了解決績(jī)效管理面臨的問題，在績(jī)效改進(jìn)里要重視對(duì)原有績(jī)效指標(biāo)的梳理，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，針對(duì)現(xiàn)階段的員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目績(jī)效中存在的問題，制定合適的績(jī)效改進(jìn)方案，并在績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施過程中，通過廣泛的培訓(xùn)工作，明示績(jī)效管理制度，活用績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，其中最為關(guān)鍵還是控制績(jī)效改進(jìn)的過程，根據(jù)績(jī)效改進(jìn)中暴露出來的問題，逐個(gè)進(jìn)行擊破，最后做好相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)評(píng)估，查漏補(bǔ)缺。在績(jī)效改進(jìn)過程中，要激發(fā)員工的工作激情，為績(jī)效管理提供堅(jiān)實(shí)的保障。

       2009年年初，我現(xiàn)在所在的A集團(tuán)某軟件公司（以下均稱B公司）根據(jù)總公司開展的效益管理運(yùn)動(dòng)的指示，成立了公司績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司內(nèi)部的軟件開發(fā)績(jī)效進(jìn)行管理和考核。經(jīng)過進(jìn)兩年的績(jī)效管理，結(jié)果差強(qiáng)人意，上方領(lǐng)導(dǎo)極為不滿。為此我被調(diào)入B公司，擔(dān)任該公司的PMO，力抓全公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理工作，其中很大一方面就是落實(shí)績(jī)效管理，做好公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效改進(jìn)工作。

       B公司是一個(gè)中型的以軟件開發(fā)為主的公司，成員兩百來個(gè)，有著相對(duì)完善的軟件過程管理體系，業(yè)務(wù)主要是給母公司及屬下的子公司開發(fā)相應(yīng)的辦公、制造方面的管理系統(tǒng)，同時(shí)負(fù)責(zé)母公司麾下的所有公司的信息基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)工作。我經(jīng)過兩個(gè)多月的團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)和觀察，對(duì)原有的績(jī)效管理進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)B公司在績(jī)效管理方面存在著如下的一些問題：

（1）   績(jī)效目標(biāo)不明確，“假，大，空”，只有定性目標(biāo)而沒有定量目標(biāo)，目標(biāo)里充斥著例如“JAVA達(dá)到中級(jí)水平”，“掌握專業(yè)英語”之類的定性指標(biāo)，因此很容易受評(píng)估人的個(gè)人主觀想法所左右，評(píng)價(jià)難度大；

（2）   原有績(jī)效指標(biāo)涵蓋面太廣，沒有根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角色進(jìn)行指標(biāo)分類和分配。用于考核軟件工程師的一些數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如日均代碼量，代碼風(fēng)格評(píng)分等出現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理、品質(zhì)管理人員和系統(tǒng)維護(hù)人員的考核指標(biāo)中，導(dǎo)致最終考核時(shí)，非開發(fā)人員績(jī)效大幅偏低，引起項(xiàng)目管理人員和品質(zhì)管理人員極度不滿，工作熱情下降；

（3）   績(jī)效改進(jìn)落于形式化，盡管每年都有績(jī)效考評(píng)，考評(píng)結(jié)果年年都有，但在考評(píng)結(jié)構(gòu)出來之后，公司員工除了薪金方面有點(diǎn)變化外，在實(shí)際工作中并沒有長(zhǎng)足長(zhǎng)進(jìn)，拿員工的話說，就是“除了歲數(shù)在增長(zhǎng)，技能方面反而跟不上時(shí)代”；盡管大多數(shù)員工在對(duì)績(jī)效管理、績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)上都有提高，但在付諸實(shí)際行動(dòng)中按照績(jī)效管理的要求去做的人卻很少。績(jī)效管理就好比是個(gè)臨時(shí)任務(wù)，做完了就OK；

（4）   績(jī)效改進(jìn)方式粗暴，教條。績(jī)效改進(jìn)過程中，管理者簡(jiǎn)單地布置任務(wù)，要求下屬的員工做到，根本不考慮下屬員工的個(gè)人條件。特別是對(duì)待新進(jìn)員工，采用揠苗助長(zhǎng)的方式，設(shè)定一個(gè)高不可及的目標(biāo)（例如半年內(nèi)掌握J(rèn)2EE核心技術(shù)），使新進(jìn)員工做也不是，不做也不是，進(jìn)退兩難，最終造成不必要的人員流失；

針對(duì)以上的問題，我事先向子公司的管理高層通報(bào)了公司績(jī)效改進(jìn)中的問題，在得到B公司管理高層的首肯后，我會(huì)同B公司的人事專員，針對(duì)現(xiàn)有的問題，開始了新一輪的績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

首先我們對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了梳理，根據(jù)各個(gè)部門擔(dān)當(dāng)?shù)穆毮懿煌?，將?jī)效指標(biāo)進(jìn)行歸類。例如，對(duì)于開發(fā)部，我們主要側(cè)重員工的程序設(shè)計(jì)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)技能方面的績(jī)效指標(biāo)，而業(yè)務(wù)維護(hù)部，我們主要側(cè)重員工的工作態(tài)度，響應(yīng)時(shí)間和客戶滿意度方面的績(jī)效指標(biāo)，同理對(duì)于質(zhì)量部而言，我們則側(cè)重質(zhì)量檢測(cè)方面的目標(biāo)。

在明確各部門的績(jī)效指標(biāo)重點(diǎn)后，接下來的工作是分解績(jī)效目標(biāo)，我采用的是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）法，即：找出與績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的工作數(shù)據(jù)，分析相關(guān)性，賦予一定的權(quán)數(shù)，相關(guān)性低的工作指標(biāo)可以忽略不計(jì)。例如，對(duì)于開發(fā)員工技能方面的指標(biāo)，我采用了日均代碼量，每千行代碼BUG數(shù)，代碼風(fēng)格評(píng)分，代碼實(shí)現(xiàn)難度評(píng)分等數(shù)據(jù)來加權(quán)表示。采用KPI的做法避免了較大的績(jī)效數(shù)據(jù)收集成本，又能簡(jiǎn)單易行，且能基本正確地定量地反映出員工的績(jī)效水平。在采用了這個(gè)方法后，公司的不同崗位（角色）的人員在績(jī)效評(píng)價(jià)方面因?yàn)楦饔兴鶄?cè)重，崗位（角色）同質(zhì)化現(xiàn)象得以解決，員工的不滿情緒因此得以消除。

在分解完績(jī)效目標(biāo)后，我和人事考評(píng)人員將收集來的以前的績(jī)效考核進(jìn)行整理，剔除了一些無用或是與現(xiàn)考核指標(biāo)體系相關(guān)性不大的數(shù)據(jù)。通過和被評(píng)估人一對(duì)一面談以及聽取項(xiàng)目管理人員和被評(píng)估人同事的意見，分析出現(xiàn)有員工的大致績(jī)效水平。并根據(jù)公司的績(jī)效目標(biāo)要求，對(duì)比得出現(xiàn)有員工業(yè)績(jī)水平和公司所要求的績(jī)效目標(biāo)間的差距，制作出一張績(jī)效差距表。依據(jù)績(jī)效差距表，以及原有績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題，我們決定有重點(diǎn)地實(shí)施績(jī)效改進(jìn)。

于是，我們會(huì)同了公司的各個(gè)部門的項(xiàng)目經(jīng)理，質(zhì)量經(jīng)理以及維護(hù)經(jīng)理，以績(jī)效差距表為藍(lán)圖，根據(jù)各個(gè)員工現(xiàn)有的績(jī)效水平，制定出了對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)方案。開始了績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施。

在針對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施過程中，我們重點(diǎn)采取了如下一些措施來保證績(jī)效改進(jìn)的可行性和高效性。

（1）     與當(dāng)事人傾心交流。在績(jī)效改進(jìn)面談過程中，我和被考核人進(jìn)行會(huì)談時(shí)，我采用的是溝通加激勵(lì)的方式，讓被考核人看到新的一年公司對(duì)其期望，而不提其原有績(jī)效結(jié)果，將問話方式由過去的“你總結(jié)一下你去年的工作績(jī)效”改為“今年您有什么新的打算，您打算如何去做，需要我們幫你做一些什么工作”。事后絕大多數(shù)員工都能能給我一份詳盡的計(jì)劃書和資源需求表。我再根據(jù)計(jì)劃書和資源需求表與當(dāng)事人商討，在保持和公司績(jī)效管理目標(biāo)的一致的前提下，盡量滿足當(dāng)事人的需求。

（2）     明示績(jī)效管理制度，包括考核指標(biāo)和改進(jìn)方案以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施（教育為主，懲罰為輔）。從制度上保證了績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施，避免了“形式主義”的發(fā)生。對(duì)于哪些績(jī)效改進(jìn)明顯的員工，給予了物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)不好的員工，我們采取了“攻心”教育和其他處罰措施結(jié)合的方式，一方面維護(hù)了他們的自尊，一方面讓他們知道績(jī)效改進(jìn)“言必行，行必果”；

（3）     廣泛地開展培訓(xùn)工作，例如：針對(duì)開發(fā)部門員工設(shè)計(jì)技能欠缺的情況，我們聘請(qǐng)了公司外部的OO專家給項(xiàng)目組員工培訓(xùn)面向?qū)ο蟮脑O(shè)計(jì)知識(shí)。針對(duì)新員工代碼功底差這一問題，我們加強(qiáng)了代碼審查，把代碼審查作為培訓(xùn)的一個(gè)舉措來實(shí)施?？紤]到業(yè)務(wù)知識(shí)對(duì)公司員工的重要性，我到總公司請(qǐng)來了相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜?，除了給員工進(jìn)行課堂培訓(xùn)外，還將其置于具體的項(xiàng)目環(huán)境中，當(dāng)開發(fā)出現(xiàn)業(yè)務(wù)方面的問題時(shí)直接進(jìn)行指導(dǎo)。在對(duì)員工廣泛地開展技能培訓(xùn)的同時(shí)，我們還針對(duì)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)他們?cè)诳?jī)效管理方面的基礎(chǔ)知識(shí)、流程和應(yīng)用技巧，澄清他們對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)或模糊認(rèn)識(shí)；

開展績(jī)效改進(jìn)過程中，我們還意識(shí)到：績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵在于績(jī)效改進(jìn)過程的監(jiān)控。為此，我們采用了分階段，分項(xiàng)目，實(shí)時(shí)解決問題的監(jiān)控方式。分階段就是：項(xiàng)目開發(fā)的每一個(gè)階段，我們都定期對(duì)該階段所涉及的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)做總結(jié)。分項(xiàng)目就是：在完成一個(gè)項(xiàng)目后，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)作總結(jié)。發(fā)現(xiàn)退步的指標(biāo)，分析其可能的原因，及時(shí)予以幫助。例如，在某項(xiàng)目的編碼階段某次抽樣，SE的日均代碼量明顯偏低，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目需求變更極其頻繁，反復(fù)無常，為此我及時(shí)地專門找到其他子公司反映這個(gè)情況，為項(xiàng)目組解決了這個(gè)問題，最終項(xiàng)目績(jī)效得以大幅提升。

在經(jīng)過績(jī)效改進(jìn)過程后，還要做好績(jī)效改進(jìn)的評(píng)估，我和人事專員根據(jù)評(píng)估收集來的數(shù)據(jù)，會(huì)同公司的管理人員，對(duì)項(xiàng)目組和開發(fā)人員的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)過半年多的績(jī)效改進(jìn)各方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。母公司方面，對(duì)我們的改進(jìn)績(jī)效給予了高度地充分肯定。與此同時(shí)，根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，我們?cè)诠緝?nèi)部給予了表現(xiàn)較好的員工一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，從一定層面激發(fā)了公司員工的工作熱情和后續(xù)績(jī)效改進(jìn)的參與愿望。這次績(jī)效改進(jìn)也有一些地方做的不盡人意，例如績(jī)效改進(jìn)中存在著績(jī)效指標(biāo)交叉現(xiàn)象、一些績(jī)效指標(biāo)被遺漏掉，因而沒有考慮在內(nèi)等情況。面對(duì)這些新問題，在公司后來的進(jìn)行的持續(xù)績(jī)效改進(jìn)過程中，我們加大了群策群力的力度，最后使得交叉和遺漏等問題得到順利解決。

回顧3年的績(jī)效改進(jìn)工作，最大的感受就是在績(jī)效改進(jìn)過程中，要想獲得好的績(jī)效改進(jìn)效果，就必須明確績(jī)效目標(biāo)，發(fā)掘員工的積極性和參與精神，采用良好的溝通方式，嚴(yán)格監(jiān)控改進(jìn)活動(dòng)，并及時(shí)對(duì)改進(jìn)過程中所暴露出來的問題進(jìn)行反饋和解決。唯有這樣，才能做好績(jī)效改進(jìn)的工作。

績(jī)效改進(jìn)此類文章，一般都會(huì)圍繞如何提升團(tuán)隊(duì)（個(gè)人）的績(jī)效展開，作為寫作者，一般可以采取以下一些內(nèi)容進(jìn)行展開：

（1）公司（項(xiàng)目）目前的績(jī)效狀況

（2）目前的績(jī)效改進(jìn)中存在的問題

（3）新的績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)定、分解，如何考核

（4）新的績(jī)效指標(biāo)和目前員工的績(jī)效差距在哪里

（5）根據(jù)這些差距，你采取了哪些措施用以提升員工的績(jī)效

（6）這些措施實(shí)施期間碰到了什么問題，你如何解決

（8）取得了什么樣的效果，有哪些不足之處，準(zhǔn)備如何解決（或用什么措施進(jìn)行了解決）

寫作者只要依據(jù)上述八條，重點(diǎn)集中在如何解決目前績(jī)效改進(jìn)中存在的問題以及采用了哪些措施進(jìn)行改進(jìn)，即可滿足行文要求。

本文所論述的是公司級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效改進(jìn)，寫作者亦可以采取同樣的思路，寫作局限于項(xiàng)目組內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)，具體要求，可視題目要求而定。