我是公司ERP項目實施負責人，每天的四處救火差點讓我崩潰。ERP項目正處于失控的邊緣狀態(tài)，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運行的時候，才發(fā)現(xiàn)項目進度完全失控。

ERP實施業(yè)內流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實施管理不當將極容易造成進度失控，這將會導致兩個問題:一是質量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進度的延遲總是在快到計劃結束的時刻暴露出來，結果是誰也不知道到底什么時候才能夠結束項目。

一.為什么ERP實施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實施進度管理。實施進度控制是ERP項目重要的一環(huán)，也可以說是最艱難的工作之一。ERP實施進度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

(1)缺少進度指路明燈

當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當?shù)竭_某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行ERP實施的時候，我們也需要建立ERP實施的里程碑，使我們知道實施的進度。里程碑是ERP實施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。

(2)實施進度估算準確性差

ERP實施進度控制面臨的最大挑戰(zhàn)是實施進度估算準確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對ERP實施進度與成本估算時，大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的50%到100%。根據(jù)經(jīng)驗分析，要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：一是項目計劃的可操作性，這是進度估算的基礎。二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應調整。

(3)前松后緊，缺乏有效監(jiān)管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習慣，ERP實施因為繁雜的事情太多，更容易出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象。因此，強制規(guī)定在某段時間內做什么，應該完成什么任務，合理分配工作任務，細化管理粒度是非常重要的事情。對復雜的ERP實施項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，而里程碑模式的產(chǎn)出“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現(xiàn)在進度做的怎么樣了”是很困難的。

(4)沒有盡早發(fā)現(xiàn)延期風險

在ERP實施中進度延期發(fā)現(xiàn)得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實施造成的損失也越大。里程碑式ERP實施可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結果分期確認成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現(xiàn)進度是否有延誤，以便及時調整。

二.什么是里程碑式實施管理?

一般來說，在ERP實施開始時實施經(jīng)理都會對實施進度制定一個詳細的實施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實施技術，最常用的技術是網(wǎng)絡計劃和里程碑計劃。網(wǎng)絡計劃是任務導向，以工作分解結構(WBS)為基礎;里程碑計劃是目標導向，以目標分解結構(OBS)為基礎。有時兩種方法可以混合使用，如在網(wǎng)絡計劃中設置里程碑。

(1)什么是里程碑式管理? 　　

里程碑是一個目標導向模式，它表示為了達到特定的目標需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標里程碑和檢驗各個里程碑的達成效率，來控制項目進展以保證實現(xiàn)總目標。

ERP實施中有三個與時間相關的重要概念，分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際進度與估算計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行各種資源的調整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查?；€則是指一個設置在項目不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種(里程碑)參考基準。

三者的關系是：重要的檢查點就是里程碑，重要的并需要實施雙方正式確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準。

(2)怎樣才算是一個實施里程碑?

里程碑是ERP實施周期內的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結果的檢查點。一般來說，在ERP實施過程中，我們都會經(jīng)過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務流程分析、數(shù)據(jù)準備和系統(tǒng)參數(shù)設置階段。這些階段都會產(chǎn)生一個結果，每一個結果的完結說明我們已經(jīng)完成了這一階段的工作。

因此，ERP實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標志。對于任何一個里程碑都應該給于認真的檢查、審定和批準，例如每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續(xù)工作進行調整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調整，也利于項目質量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數(shù)據(jù)準備完畢、業(yè)務流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應是在里程碑中間設置大量的檢查點，這些檢查點應要細分到一旦檢查點出現(xiàn)問題不至于在進度上失控。

(3)里程碑可為實施進度預留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執(zhí)行進度和預計進度之間取得平衡。一般來說，在ERP實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應付突發(fā)事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

(4)警惕只問結果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們容易過于依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現(xiàn)為在里程碑被設定以后，認為里程碑是目標管理，是只問結果不計過程，從而忽視對過程的監(jiān)控而導致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。

三.建立里程碑式ERP實施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責的考核和監(jiān)管，以保證實施過程的進度和質量。

(1)劃分若干個子項目，設立里程碑式檢查點

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據(jù)完成情況適當?shù)恼{整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段，當再進入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩(wěn)定的子項目基礎之上，這樣就將風險或進度延期的累加分散到最低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體實施過程的穩(wěn)定，使得質量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運行等。

(2)每個具體的里程碑應與具體角色責任相關聯(lián)

里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段應要提交的成果。

因此，里程碑是實施經(jīng)理進行實施進度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權范圍，也有利于按時完成任務。因此，基于里程碑的質量控制必然會演變成對角色的績效質量控制，從而達到對實施質量的控制，

(3)確保里程碑有可驗證的標準

我們經(jīng)?？吹皆S多ERP實施進度管理，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設定相應的驗證標準。在ERP項目中設立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設定驗證標準也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。 　　

驗證的標準包括時間安排、任務安排、進度變化調整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數(shù)ERP項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標準。 　　

(4)里程碑成果應要得到雙方確認 　　

ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續(xù)開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導致項目超時、超支。