對信息化進行整體規(guī)劃后，必然考慮實施問題。規(guī)劃設(shè)計還停留在理論階段，只有實施，才能真正為企業(yè)帶來效益。而實施存在一定的風(fēng)險，特別是近幾年國內(nèi)很多企業(yè)實施IT項目，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此對IT項目的風(fēng)險進行分析，提出避免風(fēng)險的方法，并提出實施策略，指導(dǎo)企業(yè)IT項目的具體實施工作。

　　1.IT項目實施存在的風(fēng)險

　　我們知道IT項目在全球統(tǒng)計的結(jié)果并不是非常理想的，如果以按時、按質(zhì)來衡量IT項目是否成功，則成功率只有20%左右，如果按最后能夠使用，但在進度和質(zhì)量上有所欠缺作為成功的衡量標(biāo)準，則成功率只有40%，目前這個比率據(jù)說有所提升，主要因為目前在項目管理方面的理論和方法已經(jīng)初步完善。

　　中國的信息化建設(shè)起步較晚，無論是客戶還是實施單位對項目管理的認識不夠充分，所以，中國在IT項目實施上的成功率就更低。目前國內(nèi)ERP概念炒得非常熱，電力、通信、銀行等企業(yè)實施IT項目，就會提到企業(yè)流程重組（BPR），提到企業(yè)資源計劃（ERP）。如果僅僅是簡單的信息共享，辦公管理，財務(wù)應(yīng)用等，實施起來相對比較容易，成功的也比較多。但為何國際成熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應(yīng)商對中國情況不夠了解，無法適應(yīng)本地化的要求。另一方面，中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念還不夠成熟，而且會把本應(yīng)該用戶自己關(guān)心的管理問題交給軟件供應(yīng)商來解決，并認為上了信息化系統(tǒng)就解決了管理問題，把所有管理上的問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高，失望也就越大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理模式是由經(jīng)營方向和手段來決定的，信息化系統(tǒng)只是作為一種工具來實現(xiàn)原來手工無法實現(xiàn)或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。

　　所以，無論信息系統(tǒng)多么先進，用戶的管理思想和管理模式還是本質(zhì)的內(nèi)容。IT項目的成功與否很大程度上取決于用戶和供應(yīng)商對IT項目實施的正確認識。

　　2.如何降低風(fēng)險

　　事實上許多IT項目都是可以成功的，只是用戶對效果的急功近利以及一些供應(yīng)商對商業(yè)利益的短期考慮，所以，都沒有以務(wù)實的態(tài)度和投入來對待項目，許多項目一開始的認識態(tài)度就注定項目已經(jīng)失敗。那么如何來降低項目失敗的風(fēng)險呢，可以從以下幾個關(guān)鍵要素進行考慮：

　　2.1 對IT項目需要有正確的認識

　　無論是客戶還是IT供應(yīng)商都要對IT項目有正確的認識態(tài)度，這是項目成敗的前提。

　　在剛接手本項目時，我們同總部的部分高級管理人員進行了接觸，通過交流發(fā)現(xiàn)，他們對信息化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相關(guān)的知識。而正是對IT項目的認識的不全面性、片面性，導(dǎo)致客戶對IT項目期望過高，認為信息化是萬能的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至有些要求難于實現(xiàn)。而對于IT項目的開發(fā)、實施難度了解不足，認識不夠，相應(yīng)的重視程度也不夠高，使得對項目實施時間估計不足，最終導(dǎo)致延期甚至項目實施失敗。

　　2.2 認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀

　　對于需要實施IT項目的客戶，首先要對自身的企業(yè)管理現(xiàn)狀有比較清楚的了解，如果企業(yè)規(guī)模龐大，必要時則可以請管理咨詢專家的參與，共同對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行診斷，以發(fā)現(xiàn)造成問題的原因。另外，還要從企業(yè)經(jīng)營策略上考慮，是否要建立一些信息系統(tǒng)，以滿足實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的需要。只有認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀，才能正確地判斷和決定企業(yè)在哪些方面需要建立相關(guān)的信息化系統(tǒng)，并且要明確達到的效果，以便指導(dǎo)信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。

　　2.3 階段性解決主要矛盾

　　在管理上我們都知道，關(guān)鍵因素法的作用，也就是20%的關(guān)鍵因素，決定80%的效果。因為人的精力是有限的，企業(yè)的資源也是有限的，所以，在上信息化系統(tǒng)之前，首先要考慮的是當(dāng)前階段，那些迫切需要解決的，影響企業(yè)發(fā)展的管理問題。另外，在考慮系統(tǒng)要求時，也要充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有資源情況，完美的系統(tǒng)未必就是企業(yè)實用的系統(tǒng)，而追求完美的這種現(xiàn)象常常會出現(xiàn)在用戶對系統(tǒng)的要求上，當(dāng)然，這也是正常心理現(xiàn)象。而這種心理現(xiàn)象往往很容易使用戶和供應(yīng)商在一些細節(jié)上花費了太多的精力，并且使系統(tǒng)不斷擴大化，這也是造成項目失敗很重要的原因。

　　追求完美是正確的態(tài)度，但在實現(xiàn)上不能急于求成，需要通過持續(xù)地階段性改進才能逐步達到理想狀態(tài)。微軟的Office系統(tǒng)達到如此境界也不是一兩年就能做到的，是經(jīng)過階段性持續(xù)發(fā)展和完善才達到今天的地步。

　　所以，務(wù)實的界定好當(dāng)前系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的邊界范圍是使項目成功非常有效的做法。將系統(tǒng)功能，與外界的接口定義好，能有效的區(qū)分彼此的權(quán)責(zé)，并能對系統(tǒng)實施時間、難度做到量化處理，便于整體實施成功。

　　2.4 請行業(yè)專家參與

　　企業(yè)管理問題，并不是靠信息化系統(tǒng)來解決的，因為管理是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了管理而管理，信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)一種管理思想的工具，正確的管理目標(biāo)和管理思路的引導(dǎo)，才能做出滿足企業(yè)真正管理要求的信息系統(tǒng)。

　　在不斷的同公司、軟硬件廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認識到，企業(yè)信息化不是單純的技術(shù)問題，而是一個管理范疇；通過信息技術(shù)的應(yīng)用改善業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提高生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營成本，從而增強市場競爭力，是企業(yè)信息化的本質(zhì)和目的。由此可以想象，企業(yè)信息化是一個變革和再造的過程，更是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，勢必涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此，如果不從總體和戰(zhàn)略角度考慮問題，而僅僅在技術(shù)層面上做文章，簡單地把希望寄托于幾個信息系統(tǒng)的開發(fā)上，不僅管理目標(biāo)無法完整實現(xiàn)，就連信息系統(tǒng)開發(fā)這項工作本身也難以順利進行，最后有可能導(dǎo)致“得不償失、事與愿違”的結(jié)果出現(xiàn)。事實上，許多企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用沒能取得預(yù)期的管理效果和效益，多數(shù)是因為沒有認識到和理解上述道理。

　　管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，如果能夠有行業(yè)專家參與，則項目成功的可能性就更大，因為管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，技術(shù)不是主要的問題，業(yè)務(wù)管理模式才是最重要的。

　　目前市面上有很多咨詢公司，他們具備計算機知識，同時了解管理模式，更為重要的是，他們有著豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗。這樣的專家，屬于復(fù)合型人才，通過他們的專業(yè)知識和多年積累下來的實施經(jīng)驗，能夠避免走彎路，有效地借鑒其他企業(yè)實施成功經(jīng)驗，從而避免犯一般企業(yè)實施過程中常見的錯誤。

　　2.5 科學(xué)的項目管理方法

　　因為信息化建設(shè)項目，需要調(diào)動的資源很多，并且涉及到各方面的問題，有人員的問題、有技術(shù)的問題、還有業(yè)務(wù)管理的問題，還有溝通和協(xié)調(diào)問題，如何能夠保證項目的成功實施，確實需要一套行之有效的科學(xué)的項目管理方法。

　　項目管理是保障項目按時按質(zhì)按量完成的重要手段。項目管理要以人為核心，圍繞項目的實施目標(biāo)和投入的資源，均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標(biāo)、安排人員并按計劃完成項目為目標(biāo)。

　　在項目管理中，參與項目的人員是管理的重要對象。因此，選擇符合要求的人員、對人員素質(zhì)的培養(yǎng)和技能的培訓(xùn)以及最大化發(fā)揮人員的能動性，也是項目管理中需要考慮的重點。

　　3. 總體實施策略

　　通過上面的分析，針對國內(nèi)信息化建設(shè)的環(huán)境和特點，結(jié)合公司公司的實際情況，我們提出了信息化建設(shè)項目的實施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度，同時利用管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法?？紤]到公司公司企業(yè)信息化項目屬于全國性項目，涉及面比較廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進模式。

　　3.1 一把手工程

　　信息化項目技術(shù)上的難度已經(jīng)基本解決，重點在于整個管理方式，而管理方式的調(diào)整，則與管理人員密切相關(guān)，特別是企業(yè)主要負責(zé)人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企業(yè)的第一負責(zé)人足夠的重視，特別是管理人員的身體力行。“一把手工程”就是“一把手”負責(zé)、主抓、為第一責(zé)任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。當(dāng)實施工作得到領(lǐng)導(dǎo)認可后，由上而下的貫徹落實相關(guān)制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調(diào)動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息項目實施的成功率。

　　在信息化建設(shè)過程中，公司總部成立了信息化項目組，由主管技術(shù)的副總牽頭，包括財務(wù)總監(jiān)、辦公室主任、市場部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負責(zé)人，同時，由各分公司老總確認本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡(luò)人，確保信息渠道的暢通以及相關(guān)制度的落實。因為實行了“一把手”負責(zé)制，工作得以順利開展，成效顯著。

　　當(dāng)然，在實施過程中，我們也特別注意了“一把手工程”的負面效應(yīng)，避免官本位思想，信息化的工作不能全部壓在一把手身上；避免個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動信息化建設(shè)；避免權(quán)力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)決策，但是也需要遵循企業(yè)實際，按照科學(xué)規(guī)律辦事。

　　3.2 管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線

　　信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應(yīng)用，務(wù)必采用：管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法：對于部門級的信息化應(yīng)用系統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有經(jīng)驗的軟件工程師根據(jù)需求對信息進行抽象和提煉，對實現(xiàn)的功能進行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要求的軟件系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨立的，但是，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)來說，就不是這么簡單了，因為企業(yè)級信息化應(yīng)用系統(tǒng)將影響整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，例如計費系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)之間需要進行信息互通，必然需要進行接口定義和調(diào)測。而企業(yè)部門之間的交互規(guī)則，以及對企業(yè)管理產(chǎn)生效率的流程，都需要在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。否則，系統(tǒng)裝好了，用戶也不知道怎么運轉(zhuǎn)起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指導(dǎo)的信息化建設(shè)項目就象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理咨詢工作是不能少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè)務(wù)模式確定了，才考慮如何把業(yè)務(wù)模式固化在信息化系統(tǒng)中，系統(tǒng)將充分體現(xiàn)用戶的管理思想。實施上線工作則是一個充分驗證的過程，對用戶要做大量的培訓(xùn)工作，只有所有使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標(biāo)和使用方法后，系統(tǒng)才能被真正地用好，從而達到項目預(yù)期的目標(biāo)。