走出“IT泥潭”的方法

　　企業(yè)必須立足業(yè)務發(fā)展，融匯行業(yè)最佳實踐，運用先進技術工具，提升管理控制能力和企業(yè)價值。因此，企業(yè)IT應用的核心理念可以用以下三句話進行解釋：

　　1、業(yè)務為體：企業(yè)的成長和發(fā)展歸根結底都有賴業(yè)務的不斷壯大。優(yōu)化業(yè)務結構、培養(yǎng)核心能力、擴大業(yè)務規(guī)模、提高市場地位、增強盈利能力是企業(yè)一切活動的核心，業(yè)務能力是企業(yè)的起點和歸宿。業(yè)務是主體，最終決定企業(yè)價值。

　　2、管理為綱：管理貫穿企業(yè)經(jīng)營運作的全過程。由市場和客戶驅(qū)動的業(yè)務管理，關鍵在于作業(yè)流程和標準的設計與控制，其目的在于控制成本、提高品質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)外部供應鏈的總體效率由目標和利益驅(qū)動的職能管理關鍵在于企業(yè)體制、組織職能及其內(nèi)部激勵、控制體系的設計、運作，目的在于提高內(nèi)部企業(yè)利益相關者的總體效益。

　　3、I T 為用：企業(yè)內(nèi)部的IT應用，首先是一個戰(zhàn)略問題，而不是技術問題。IT系統(tǒng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，是保障企業(yè)日常業(yè)務和管理有效運作的關鍵手段。在經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡化的背景下，IT之于企業(yè)，不是要不要的問題，而是何時用、怎么用的問題!

　　打開“IT黑箱”

　　企業(yè)IT應用關系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務、管理、技術等多角度全面應對，全員參與。其實， IT應該而且可以像其他業(yè)務功能一樣得到很好的管理。

　　讓我們打開“IT黑箱”來看看。

　　與其他業(yè)務功能系統(tǒng)相似，IT也包含五個主要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)設計、應用系統(tǒng)開發(fā)、運營和客戶支持。而IT管理的主要目標和方法也同其他業(yè)務功能沒有什么本質(zhì)的差別，這意味著很多管理者只要理解IT的實質(zhì)和基本規(guī)律，憑借現(xiàn)有的技能就可以對IT進行有效的管理，不需要專門為了IT掌握什么特別的方法和技能。

　　總體規(guī)劃，分步實施

　　由于IT應用是一個整體，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面和企業(yè)發(fā)展的全過程，而不僅僅是一個孤立的項目，同時，IT也是企業(yè)一項關鍵職能和戰(zhàn)略資源，因此，企業(yè)必須對IT進行總體的規(guī)劃，并對IT的整體環(huán)節(jié)進行管理。

　　但整體規(guī)劃并不等于企業(yè)的IT可以一蹴而就。事實上，實施ERP等類似的IT應用項目是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，在實踐中ERP軟件和硬件系統(tǒng)的開銷應以數(shù)百萬元計，同時，還會發(fā)生相當于系統(tǒng)費用兩倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況量力而行，分步實施。

　　落實“一把手工程”

　　實施IT應用項目實際上不亞于一場管理上的革命，沒有企業(yè)“一把手”的領導與推動，這場管理革命就很難取得成功，也不會達到降低庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆壞賬、實現(xiàn)對市場的快速反應等預期目標。

　　ERP項目實施就是一個典型的一把手工程。ERP項目的實施結果將是全公司業(yè)務運作流程的全面規(guī)范、統(tǒng)一，并通過完全更新的信息平臺實現(xiàn)；業(yè)務流程重組(BPR)必須由具體業(yè)務部門參與，由業(yè)務部門負責人決定；日常實施人員(項目組)要從業(yè)務部門抽調(diào)；實施中與業(yè)務目標可能有一定沖突。因此，實踐證明，對這種跨部門、進行業(yè)務流程改變、涉及管理理念和利益格局的項目，各層面的一把手要成為項目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內(nèi)容，才有可能使項目順利推進。

　　業(yè)務部門主導

　　信息技術應成為一項以經(jīng)營為主導的部門行為，而不是一個以技術為主導的參謀職能。

　　今天大多數(shù)公司的業(yè)務經(jīng)理與技術經(jīng)理之間仍然存在著一道屏障，因此信息技術與經(jīng)營戰(zhàn)略以及支持該戰(zhàn)略的日常工作程序之間常常只保持著松散的關系。一些做得相對較好的公司正在試圖打破這一屏障，并較好地將信息技術納入業(yè)務戰(zhàn)略制定中。

　　調(diào)查結果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術的責任賦予業(yè)務經(jīng)理，而不是技術經(jīng)理。這意味著，業(yè)務經(jīng)理負責新的應用技術的選擇實施及其效益的實現(xiàn)；信息技術部門與業(yè)務部門合作開發(fā)新的應用技術，信息技術部門只負責擁有技術上的基礎設施，而一旦出了問題，責任則應由業(yè)務人員來承擔。

　　讓業(yè)務經(jīng)理們負責信息技術意味著信息技術部門要支持與信息技術項目發(fā)展有關的活動，并負責維持一個具有成本效益的信息技術基礎設施。同時這也為各個業(yè)務經(jīng)理所做的決策起到了協(xié)調(diào)聯(lián)系的關鍵作用，從而保證了各項決策能協(xié)調(diào)統(tǒng)一地實施。

　　作為其職責，高級管理人員應充分了解情況，以便同信息技術部門進行對話，并像對待其他職能部門一樣，可以提出同樣深刻的問題。一方面，這意味著信息技術部門必須熟悉業(yè)務，而不是只抱住技術不放；另一方面，即使不是信息技術部門的經(jīng)理，也必須學習信息技術的基礎知識。

　　制定明確的目標

　　企業(yè)IT應用需要制定明確的目標。只有目標明確，才能策略得當、控制有力，從而避免項目失控。與此同時，信息技術開發(fā)活動要在短期內(nèi)收到經(jīng)營效益。類似ERP的IT應用項目的實施一般需要6~12個月的時間，甚至更長。制定一個目標明確的實施計劃是企業(yè)開始準備實施IT應用項目的首要任務。

　　信息技術高績效的公司一般采取階段性的收益戰(zhàn)略，以避免一次性地更換舊的信息技術系統(tǒng)。這種循序漸進的方式把系統(tǒng)分成一個個小部分進行升級，而不是項目一次性出效益。一些最優(yōu)秀的公司通常使項目在每90天內(nèi)推出短期效益。這種做法可以使用戶很快地看到回報，從而促進了IT與業(yè)務的良性發(fā)展。

　　很多公司也充分利用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡可能少地對其進行改動。原則是寧愿改變自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想成功，關鍵一點就是不要把過去的壞習慣帶入將來要使用的軟件里。如果確實要對成套軟件進行改動，那么經(jīng)驗表明，只有當?shù)谝荒陜?nèi)收回四倍的投資額，才可能對成套軟件進行改進。這個數(shù)字可以足夠抵消將來的隱性成本。如果改進勢在必行，或是為了通過改造以發(fā)揮其特有的優(yōu)勢，那么信息技術高績效的公司會致力于其中可以產(chǎn)生80%的商業(yè)價值的20%的績效點，然后迅速試點運用這種技術，實現(xiàn)這些功能的100%的效益。對業(yè)務和信息技術中的變化進行小規(guī)模的檢測，對改進過程中出現(xiàn)的問題在其擴大化之前就予以解決，接著迅速推廣第一輪的改進。而那些價值相對較低、耗時的改進，則可以推遲進行。

　　貫徹靈活性與簡潔性相結合的設計原則

　　很多公司都在鼓吹標準化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所應用的技術像一盤大雜燴，諸如電子郵件或是開賬單之類的事也許都不止有一個基本系統(tǒng)，結果導致了應用技術組合以及信息技術的基礎設施既復雜又不靈活，大大增加了信息系統(tǒng)運營維護的成本，也給快速擴充增加了難度。信息技術高績效的公司，例如惠普(HP)、IBM等，在全球?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的IT配置，減少了技術及其平臺的數(shù)量，同時設計出能夠增加靈活性和可操作性的結構體系，從而解決了復雜性的問題，每年節(jié)約上千萬美元的IT運營成本。

　　加強項目管理

　　IT應用的關鍵環(huán)節(jié)在于系統(tǒng)的實施過程管理，幾乎所有的公司在應用開發(fā)上都會遇到項目管理上的挑戰(zhàn)。如前所述，項目管理是企業(yè)陷入IT應用”泥潭“的直接原因。企業(yè)應該聘請合格的項目管理人員、使用適用的項目管理方法來主導IT應用項目。如果有條件的話，要聘請合格的項目監(jiān)理公司或者資深項目管理專家進行項目質(zhì)量審計，保證項目管理的質(zhì)量。

　　實現(xiàn)合作，借助外腦

　　鑒于企業(yè)IT應用項目的復雜性，沒有經(jīng)歷過實際項目的人根本無法把握整個項目的推進和有效規(guī)避風險，因此，企業(yè)需要第三方咨詢服務機構的幫助――即借助專業(yè)的IT管理咨詢公司。IT應用系統(tǒng)的實施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實務、熟悉行業(yè)管理模式。而在實踐中，IT系統(tǒng)廠商一般精于產(chǎn)品與技術，而疏于管理實務；而企業(yè)自行實施又往往會限于傳統(tǒng)和習慣的管理模式與思維以及內(nèi)部的障礙，作為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應用系統(tǒng)的實施，幫助企業(yè)實現(xiàn)IT應用的預期目標。事實上，很多大的IT應用項目的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。

　　可喜的是，如今出現(xiàn)了一批專門為企業(yè)提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨詢顧問業(yè)務的現(xiàn)代管理咨詢公司。他們以獨立于企業(yè)和IT廠商之外的第三方身份出現(xiàn)，具有較好的跨學科的知識結構，輔以正確的實施方法論的指導和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設中能夠發(fā)揮很大的作用。

　　持續(xù)改善

　　信息技術高績效的公司把主要的信息技術投資和其他資本決策放在同等的地位上。一方面從經(jīng)營角度進行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面對其成本效益進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時，信息技術高績效的公司不會局限于單個項目，而是著眼于技術的應用和信息技術的基礎設施，把它們作為長期的目標。在這些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，信息技術是一個不可忽視的重要因素，信息技術部門不僅要兼顧當前項目的進展，也要分析將來3～5 年公司在戰(zhàn)略發(fā)展上的需要。在營運方面，支出要嚴格地遵循成本和服務目標。數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡以及營運的基礎設施應被視為是一個工廠，不斷要求它提高效率。

　　最后，信息技術高績效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統(tǒng)。按年度穩(wěn)步投入，這有助于使他們的信息技術維持在一個穩(wěn)定的基礎上，可以防止大起大落造成的效率低下。