針對某一個流程優(yōu)化項(xiàng)目，我們已經(jīng)有了“流程優(yōu)化六步法”。如果存在多個流程優(yōu)化項(xiàng)目同時(shí)開展，我們又該如何管理呢？

　　如果說“流程優(yōu)化六步法”更多是針對項(xiàng)目經(jīng)理所寫的話，本章節(jié)更多地是給項(xiàng)目總管或者說流程管理部門專業(yè)人員看的。要想管理好多個流程優(yōu)化項(xiàng)目，首先，我們應(yīng)該分析一下，多項(xiàng)目管理到底管什么？

　　項(xiàng)目選擇

　　我們在“流程優(yōu)化需求漏斗分析”章節(jié)中講到的大部分工作，都與項(xiàng)目總管有關(guān)。在項(xiàng)目正式啟動之前，項(xiàng)目總管和流程管理部門（有時(shí)候是重合的）擔(dān)負(fù)著流程優(yōu)化需求分析，及最終決定成立哪些項(xiàng)目的任務(wù)。這里我們不再重復(fù)講解。

　　計(jì)劃控制

　　作為項(xiàng)目總管，有責(zé)任對所有項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行管理。這也就是為何我們一再強(qiáng)調(diào)每一個項(xiàng)目立項(xiàng)后，一定要完成《項(xiàng)目計(jì)劃書》并交項(xiàng)目總管備案的原因?！俄?xiàng)目計(jì)劃書》不僅僅是本項(xiàng)目必須的，同時(shí)也給項(xiàng)目總管提供了一個很好的計(jì)劃管理工具。而且，當(dāng)某項(xiàng)目因?yàn)楦鞣N原因（比如項(xiàng)目難度超出預(yù)期、公司高層領(lǐng)導(dǎo)要求擴(kuò)大項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目成員突然變更等）導(dǎo)致無法按預(yù)期的計(jì)劃完成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)匯報(bào)給項(xiàng)目總管，一起討論并完成新的項(xiàng)目計(jì)劃。

　　尤其是當(dāng)所有的項(xiàng)目遭遇資源瓶頸時(shí)，比如大部分項(xiàng)目都需要IT開發(fā)資源支持時(shí)。在最初項(xiàng)目選擇時(shí)，項(xiàng)目總管已經(jīng)考慮到各項(xiàng)目對IT開發(fā)資源的需求，并已經(jīng)告訴各項(xiàng)目經(jīng)理對應(yīng)的IT開發(fā)檔期（有點(diǎn)像拍電影）。所以，一旦某些項(xiàng)目有重大變更時(shí)，項(xiàng)目總管需再次平衡IT開發(fā)資源，并對相關(guān)項(xiàng)目做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。項(xiàng)目總管一定要告訴各項(xiàng)目經(jīng)理，每一個項(xiàng)目都會影響到總體目標(biāo)的達(dá)成，所以，每個項(xiàng)目最好都在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成，越是能提前完成優(yōu)化需求方案，越能搶先享用有限的IT開發(fā)資源。

　　為了及時(shí)掌握各項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目總管會要求各項(xiàng)目秘書每周匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度。同時(shí)也會定期（比如每兩周）召開一次項(xiàng)目經(jīng)理會議，就各項(xiàng)目的進(jìn)度及遇到的關(guān)鍵性問題進(jìn)行討論。必要時(shí)，項(xiàng)目總管還會參與一些可控度稍低的項(xiàng)目的重要會議，如項(xiàng)目啟動會、優(yōu)化思路討論會、IT方案設(shè)計(jì)討論會、上線倒計(jì)時(shí)會議等。當(dāng)個別項(xiàng)目遇到重大問題需要決策時(shí)（特別是設(shè)計(jì)到職責(zé)調(diào)整或非預(yù)期的重大資源投入），項(xiàng)目總管會代表項(xiàng)目組把需要公司高層決策的問題統(tǒng)一提交給管理改進(jìn)委員會或公司領(lǐng)導(dǎo)決策。

　　項(xiàng)目總管對各項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)比較清楚。對各項(xiàng)目的管理，其實(shí)最核心的還是對各項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的把控。

　　宣傳造勢

　　流程優(yōu)化工作同樣需要造勢，以營造追求創(chuàng)新的氛圍及持續(xù)獲得各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。為了宣傳效果和步調(diào)一致，我們建議采取多項(xiàng)目整合的方式宣傳。

　　這里我們設(shè)計(jì)了一個表格，詳細(xì)解說一下，我們是如何高效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展示。

　　項(xiàng)目協(xié)推

　　各流程優(yōu)化項(xiàng)目分配了項(xiàng)目經(jīng)理后，項(xiàng)目總管就認(rèn)為各項(xiàng)目會在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下在預(yù)定計(jì)劃內(nèi)按質(zhì)按量完成或者認(rèn)為等著項(xiàng)目經(jīng)理反饋項(xiàng)目進(jìn)度和問題是錯誤的。雖然之前也對項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目成員做了大量地有關(guān)如何做好流程優(yōu)化方面的培訓(xùn)。但是，每一個流程優(yōu)化項(xiàng)目都有其個性，何況每年的項(xiàng)目經(jīng)理都會有很多新面孔。

　　所以，項(xiàng)目總管要不斷主動去了解各項(xiàng)目組的進(jìn)度和存在的問題，以便及時(shí)協(xié)助解決。針對某些新項(xiàng)目經(jīng)理，有時(shí)候項(xiàng)目總管甚至要以一個保姆的方式去引領(lǐng)。曾經(jīng)有一個項(xiàng)目，我們甚至協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成了《項(xiàng)目計(jì)劃書》草稿，以便項(xiàng)目能駛?cè)胲壍馈?/p>

　　如果某項(xiàng)目重要度大，而且風(fēng)險(xiǎn)相對較高，或者項(xiàng)目經(jīng)理的流程優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)不足的話，有時(shí)候流程管理部門會安排經(jīng)驗(yàn)豐富的流程優(yōu)化人員以項(xiàng)目秘書的角色直接參與到項(xiàng)目工作中。

　　各項(xiàng)目銜接

　　既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項(xiàng)目之間有時(shí)候并不能保證完全的相對獨(dú)立。因?yàn)樵O(shè)立流程優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)需要考慮項(xiàng)目的顆粒度，同時(shí)還會考慮項(xiàng)目經(jīng)理的人選等各方面的因素。導(dǎo)致，往往不同流程優(yōu)化項(xiàng)目的范圍存在重疊。

　　當(dāng)然，我們同您一樣深知端到端地看待問題和解決問題的重要性，我們也傾向于同一個流程的問題最好是由同一個項(xiàng)目組來完成。但是，我們更深知，在項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足和流程過于復(fù)雜的情況下，讓一個項(xiàng)目組來完成所有的優(yōu)化工作，無疑是“拔苗助長”，而且也不能“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，無論是對項(xiàng)目經(jīng)理還是對公司都沒有實(shí)質(zhì)的好處。

　　基于以上種種類似原因，我們在盡量劃分獨(dú)立模塊化流程優(yōu)化項(xiàng)目的同時(shí)，也會容許這種看似悖論的存在。這就需要項(xiàng)目總管在做流程優(yōu)化需求分析的時(shí)候就要很好地了解各項(xiàng)目之間的協(xié)同關(guān)系，特別是各項(xiàng)目涉及到IT開發(fā)工作時(shí)更是如此。

　　項(xiàng)目驗(yàn)收及績效評估

　　當(dāng)各流程優(yōu)化項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目總管須站在第三方對項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收和發(fā)起評估。驗(yàn)收和評估的依據(jù)主要是《項(xiàng)目計(jì)劃書》。如果項(xiàng)目總管發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組并沒有完成當(dāng)初設(shè)定的項(xiàng)目目標(biāo)或者該項(xiàng)目仍存在一些問題而未滿足項(xiàng)目關(guān)閉的條件時(shí)，項(xiàng)目總管可以要求該項(xiàng)目組繼續(xù)完成這些目標(biāo)及解決問題。滿足項(xiàng)目關(guān)閉條件的，項(xiàng)目總管則開始啟動項(xiàng)目效果評估程序，評估的內(nèi)容主要包含三個部分：A項(xiàng)目效果評估；B項(xiàng)目經(jīng)理評估；C項(xiàng)目成員評估。評估的結(jié)果作為《管理改進(jìn)委員會激勵方案》的評估標(biāo)準(zhǔn)。

　　流程優(yōu)化項(xiàng)目的績效評估指標(biāo)有很多，但最終采取哪些指標(biāo)要考慮各種因素。這方面，流程優(yōu)化與流程梳理有“異曲同工”之處，大家可以回頭看一下流程梳理的培訓(xùn)和推廣章節(jié)。我們有時(shí)候就直接與流程梳理項(xiàng)目采取一樣的評估表格。