1 前言

　　范圍管理是項(xiàng)目管理中的一個(gè)專(zhuān)用詞匯，它的主要任務(wù)是界定項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，并對(duì)項(xiàng)目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項(xiàng)目的所有過(guò)程。確定了項(xiàng)目范圍，也就確定了項(xiàng)目的工作邊界，明確了項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目主要可交付成果。對(duì)于信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，如果不能明確地定義和有效地控制項(xiàng)目范圍，將會(huì)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。

　　2 原因分析

　　項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的承擔(dān)者，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)利用有限資源保質(zhì)保量地完成項(xiàng)目，讓客戶(hù)和公司都滿(mǎn)意是最終目標(biāo)。但是，讓客戶(hù)滿(mǎn)意不等于不斷滿(mǎn)足客戶(hù)無(wú)窮無(wú)盡的需求，我們應(yīng)該分析范圍變更出現(xiàn)問(wèn)題的根源。

　?。?）簽訂合同時(shí)缺少對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目熟悉的人員參加，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)描述不清，為后期的實(shí)施工作帶來(lái)困惑。

　?。?）客戶(hù)對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目缺乏全面了解，項(xiàng)目組對(duì)客戶(hù)需求細(xì)節(jié)的了解也不充分，并且雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)需求的方式的理解也存在差異。而雙方在項(xiàng)目初期又均未意識(shí)到這種溝通上的不暢，會(huì)導(dǎo)致移交系統(tǒng)時(shí)才使問(wèn)題暴露出來(lái)。

　?。?）項(xiàng)目組人員不能區(qū)分客戶(hù)真正需求和鍍金需求，全盤(pán)接受客戶(hù)的變更請(qǐng)求。范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，清晰界定其特性，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來(lái)，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解；在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品；即產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。

　　3 范圍管理的過(guò)程

　　范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等。以下所討論的是其中比較重要的部分。

　　3.1 編制范圍計(jì)劃

　　“公欲善其事，必先利其器”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國(guó)外曾經(jīng)有人對(duì)項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計(jì)劃被放到了首位，可見(jiàn)它在項(xiàng)目管理中的重要性。

　　范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過(guò)程。不同的計(jì)劃詳盡程度不一樣，其中范圍說(shuō)明和范圍管理計(jì)劃必須包含在內(nèi)。

　　范圍說(shuō)明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來(lái)項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。

　　范圍管理計(jì)劃描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問(wèn)題。它應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少），以及對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類(lèi)（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對(duì)必要）等問(wèn)題的清楚描述。

　　3.2 項(xiàng)目分解

　　完成項(xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

　　比較常用的方式是以項(xiàng)目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項(xiàng)目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時(shí)間感強(qiáng)，評(píng)審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項(xiàng)目管理工具Project就可以自動(dòng)為各個(gè)層次的任務(wù)編碼。

　　3.3 范圍變更

　　一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，因此，對(duì)計(jì)劃變更的管理是項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。范圍變更并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過(guò)程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶(hù)要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問(wèn)題導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案修改而增加施工內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理在管理過(guò)程中必須通過(guò)監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來(lái)分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生范圍變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來(lái)管理變更。

　　建議企業(yè)的項(xiàng)目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序，它對(duì)管好項(xiàng)目至關(guān)重要。

　　4 項(xiàng)目變更控制

　　項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組必須意識(shí)到范圍變更本身并沒(méi)有什么不對(duì)，事實(shí)上很多時(shí)候這會(huì)讓你的系統(tǒng)更健壯、更實(shí)用?？蛻?hù)通常不能一開(kāi)始就確定所有需求，而且情況會(huì)隨時(shí)間而變化，如果不能包容變更，那么最終解決方案可能就達(dá)不到應(yīng)有的價(jià)值。

　　如果變更失控，后果也非常嚴(yán)重，甚至導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，最可能引起信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目失敗的前三個(gè)因素分別為：缺乏用戶(hù)參與、不完整的要求和說(shuō)明、易變的要求和說(shuō)明，這幾個(gè)因素都直接或間接與范圍變更管理有關(guān)。

　　因此，必須進(jìn)行范圍變更控制。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。

　　為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個(gè)流程應(yīng)該包括確認(rèn)變更、評(píng)估變更的商業(yè)價(jià)值、分析變更對(duì)項(xiàng)目的影響，以及提交給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因?yàn)轫?xiàng)目組的外部有許多壓力，同時(shí)與缺乏行之有效的變更控制手段密切相關(guān)。

　　目前，流行的變更管理思想認(rèn)為在范圍變更流程中有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)必須嚴(yán)格控制，即：誰(shuí)有權(quán)確認(rèn)變更、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大、客戶(hù)是否接受變更的代價(jià)。

　　4.1 誰(shuí)有權(quán)確認(rèn)變更

　　事先明確客戶(hù)方有權(quán)提出變更請(qǐng)求的人員和項(xiàng)目組有權(quán)受理變更的人員，并且變更請(qǐng)求必須有書(shū)面材料。用戶(hù)需要向客戶(hù)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出書(shū)面申請(qǐng)，由客戶(hù)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后移交實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理。

　　這樣，對(duì)所有的變更雙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都能做到心里有數(shù)。而且用戶(hù)在遞交書(shū)面變更申請(qǐng)時(shí)比較慎重，一般都在自己公司內(nèi)部經(jīng)過(guò)討論后進(jìn)行，減少了因用戶(hù)內(nèi)部看法不同導(dǎo)致的反復(fù)變更。

　　4.2 什么樣的變更需要執(zhí)行

　　不是所有的變更都需要修改，更不是所有的變更都需要立刻修改。必須對(duì)客戶(hù)提出的范圍變更進(jìn)行審核，決定哪些變更需要修改和何時(shí)修改。

　　客戶(hù)一般對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目不甚了解，他們認(rèn)為很簡(jiǎn)單的事情可能解決起來(lái)會(huì)很復(fù)雜。因此項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組要冷靜地分析：用戶(hù)到底想要實(shí)現(xiàn)什么目的，抓住本質(zhì)的需求。如果用戶(hù)建議很難實(shí)現(xiàn)，可以和用戶(hù)進(jìn)行溝通，詢(xún)問(wèn)用戶(hù)是否可以用其他方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其目的。

　　一般來(lái)說(shuō)，用戶(hù)的鍍金需求可以延期解決甚至不考慮，用戶(hù)的新增需求如果不是影響到核心業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)，也可以安排在現(xiàn)有功能的完善之后。

　　4.3 變更的影響多大

　　項(xiàng)目組成員都要認(rèn)識(shí)到變更是有代價(jià)的。必須評(píng)估變更的代價(jià)和對(duì)項(xiàng)目的影響，并且要讓客戶(hù)了解到變更可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，一起判斷變更是否依然要進(jìn)行。

　　4.4 客戶(hù)是否接受變更的代價(jià)

　　在與客戶(hù)討論過(guò)程中，需要和客戶(hù)一起判斷：“修改是沒(méi)有問(wèn)題的，但是你能接受由此引起的進(jìn)度延遲、費(fèi)用增加、性能下降等嗎？”一般來(lái)說(shuō)，如果客戶(hù)認(rèn)為該變更是必須的（變更非常有可能是其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出的），就會(huì)接受這些后果，通過(guò)與客戶(hù)的協(xié)商，項(xiàng)目組可能會(huì)得到回報(bào)或者即使沒(méi)有回報(bào)也不會(huì)招致公司和客戶(hù)雙方的埋怨。如果客戶(hù)認(rèn)為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶(hù)認(rèn)為該變更可有可無(wú)，多數(shù)情況下會(huì)取消變更。

　　這時(shí)，比較穩(wěn)妥的做法是讓客戶(hù)對(duì)于明顯的變更做出確認(rèn)，一般是簽字確認(rèn)。這樣既可防止頻繁變更，也讓客戶(hù)認(rèn)識(shí)到變更帶來(lái)的工作量加大是項(xiàng)目延期的原因。

　　最后，變更進(jìn)行時(shí)必須保證最終方案的唯一性和完整性。同時(shí)，要對(duì)所有變更進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，確保變更按要求完成。

　　5 北京地鐵某號(hào)線通信集成系統(tǒng)的范圍管理簡(jiǎn)介

　?。?）業(yè)主在招標(biāo)文件中詳述了項(xiàng)目范圍，并在合同談判澄清文件中明確了項(xiàng)目主要涵蓋的范圍，我方在與業(yè)主談判中，確認(rèn)了項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、主要責(zé)任和義務(wù)及設(shè)計(jì)/施工等相關(guān)單位的分工界面。

　?。?）合同簽訂后的設(shè)計(jì)階段，我方根據(jù)業(yè)主的要求，編制了圖紙文件提交計(jì)劃，以書(shū)面形式明確了本工程各階段的主要工作以及作為成果提交的文件，使整個(gè)工程內(nèi)容得以明確；其效果相當(dāng)于WBS文件，更加具體化。

　?。?）本項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)書(shū)和合同關(guān)于技術(shù)條款的要求，對(duì)所有提交的文件附有用戶(hù)需求跟蹤表，以對(duì)比說(shuō)明文件符合招標(biāo)文件的要求，從而在深度上達(dá)到業(yè)主的要求，避免項(xiàng)目范圍的深度變化。

　?。?）在項(xiàng)目變更范圍上明確了流程，即根據(jù)例會(huì)（設(shè)計(jì)例會(huì)等）討論結(jié)果，集成商提交變更申請(qǐng)，業(yè)主代表將范圍變更的項(xiàng)目數(shù)量分批轉(zhuǎn)交給業(yè)主，業(yè)主批準(zhǔn)后，再次轉(zhuǎn)交集成商合同變更的價(jià)格文件，將談判過(guò)程和結(jié)果納入到過(guò)程的文檔管理，使變更執(zhí)行易于執(zhí)行。

　　（5）由于業(yè)主有比較完整的項(xiàng)目管理體系和嚴(yán)格的執(zhí)行制度，以合同和招標(biāo)文件等書(shū)面文件為依據(jù)，使集成商與業(yè)主的合作分工明確，項(xiàng)目變更的范圍易于控制。

　　6 結(jié)論

　　范圍管理對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目成敗有重要影響，執(zhí)行好范圍管理最重要的是建立行之有效的變更控制手段。