摘要

        2006到2009年受單位委托，我作為開發(fā)方項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊參與了“軍隊工程設(shè)計項目集成應(yīng)用系統(tǒng)”的研制和實施工作。該項目涉及四個開發(fā)單位、僅50個應(yīng)用單位和大量終端用戶，項目具有復(fù)雜度高、涉及單位多、開發(fā)周期長等特點，我綜合運行項目管理的理論、技術(shù)并結(jié)合實際項目情況采取措施，加強項目干系人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認(rèn)識，加大內(nèi)部外部溝通的力度，保證了項目的質(zhì)量和進度。按期、按質(zhì)在規(guī)定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應(yīng)用效果，并從中得到很多經(jīng)驗和體會。

 

正文

第一部分

隨著信息化進程的不斷推進，以信息化支撐軍隊工程建設(shè)和后勤服務(wù)工作變得越來越重要，并且為了適應(yīng)現(xiàn)代化的管理方針和策略，同時滿足國家制定的“十一。五”計劃中關(guān)于信息化發(fā)展的方針。2006年由軍隊總XX部立項進行了軍隊工程設(shè)計項目集成應(yīng)用系統(tǒng)研制和實施工作。該項目推廣后涵蓋全國40余家大型軍隊工程設(shè)計單位、總部以及7個主管部門的大型集成性應(yīng)用系統(tǒng)，以網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同設(shè)計與管理為中心、建設(shè)了兩個平臺（網(wǎng)絡(luò)平臺、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)應(yīng)用支撐平臺）、四個系統(tǒng)（綜合計劃任務(wù)管理系統(tǒng)、綜合項目管理系統(tǒng)、工程協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)、行業(yè)管理系統(tǒng)），實現(xiàn)全軍工程設(shè)計領(lǐng)域的任務(wù)下達、工程策劃、設(shè)計活動、施工配合、成果檔案、行業(yè)監(jiān)管等方面全方位、多角度、流程化科學(xué)管理與控制。

受單位委任，我作為乙方的項目經(jīng)理參與了項目管理工作。帶領(lǐng)項目團隊歷時3年開發(fā)和實施于2009年初全面切換上線，取得了很好的運行效果。

針對大型項目的規(guī)模大，任務(wù)重、周期長、風(fēng)險高和團隊結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，在大型項目的溝通上會存在許多難點：

項目干系人因項目的完成受著不同程度的影響，怎樣使不同項目干系人對項目的進展情況有所了解，盡可能的達到最大的滿意度。

不同的項目干系人需要不同的項目資料，項目干系人是通過哪些渠道拿到自己所需的資料的。

項目進度計劃是否按時執(zhí)行，是否存在變更，如何體現(xiàn)給不同的項目干系人。

不同的干系人之間，在對待問題上，可能存在著差異，怎樣平衡不同干系人之間的期望

第二部分

    項目溝通管理主要用于信息的產(chǎn)生、收集、分發(fā)、存儲以及最終處理的過程。結(jié)合本項目進行以下幾個方面進行管理

       溝通管理計劃編制

     由于項目中涉及到的干系人對項目的期望和項目結(jié)果的關(guān)注度不同，需要首先針對干系人進行分類，針對不同的分類設(shè)置各自的溝通計劃。針對本項目，我講干系人分為以下三類：一類干系人（總XX部負(fù)責(zé)項目的秘書長，各開發(fā)單位院領(lǐng)導(dǎo)），一類干系人(主要開發(fā)單位的各部門領(lǐng)導(dǎo)，如經(jīng)營處、信息質(zhì)量部等)，三類干系人（甲方委派的系統(tǒng)參與人員及項目團隊成員）。這三類干系人的溝通方式各不相同：一類干系人關(guān)注整體項目進度，所以需要定時在各里程碑節(jié)點召開里程碑評審會議，評審項目上一里程碑的成果，及是否可以開展下面的工作，對領(lǐng)導(dǎo)的評審意見進行匯總，反饋。針對二類干系人，關(guān)心的是項目的具體功能是否符合需求，需要在不同的階段，對項目成果進行階段性評審。對于三類干系人關(guān)心的是項目的質(zhì)量，需要召開周例會，確保項目按質(zhì)按進度正常開展，定時進行技術(shù)評審會議，內(nèi)部人員可以采用msn，rtx等即時通信系統(tǒng)進行非正式溝通，可以節(jié)省掉一些可開可不開的碰頭會議。

     信息發(fā)布

     信息發(fā)布主要針對項目溝通管理中涉及到的干系人，定時進行項目信息分發(fā)的過程。根據(jù)溝通計劃區(qū)分的三類干系人，采用不同的方式盡心信息發(fā)布，對于一類干系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內(nèi)產(chǎn)生的各會議評審報告，由我采用電話和郵件結(jié)合的方式進行發(fā)布，對于第二類干系人，每月在月末將項目的完成功能，質(zhì)量情況和各內(nèi)部評審的會議報告由我采用電話和郵件的方式進行分發(fā)。對于三類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以將周例會報告、項目各技術(shù)評審報告（除匯報給第一干系人的整體項目報告外）和項目所有技術(shù)文檔，由配置文檔管理人員每周更新到團隊共享的項目管理數(shù)據(jù)庫中，項目成員可以隨時進行檢索和查看。

      績效報告

      績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質(zhì)量、范圍等基準(zhǔn)進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。針對不同的干系人，進行的績效報告方式也不同。對于第一類干系人，主要關(guān)注項目的進展情況，所以采用里程碑會議評審的方式進行績效匯報，記錄評審結(jié)果和變更要求，由我和各子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人主持召開進行匯報，對會議提出的變更部分進行記錄，形成會議評審報告，在會后進行分發(fā)和跟蹤反饋。對于二類干系人，關(guān)心功能實現(xiàn)情況和提出的問題改進情況，所以采用階段性的評審會議。由我或者各子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人主持召開，評審后進行會議報告的分發(fā)和變更改進問題的反饋結(jié)果。對于三類干系人，需要每個團隊成員每天記錄自己的工作完成情況，每周進行總結(jié)，由分系統(tǒng)的組長對照進度表，匯總后上報給子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人每周一上午召開周例會，總結(jié)上一周的工作和各評審會議提出問題的跟蹤情況。會后將結(jié)果匯報給我并抄送項目成員。

干系人管理

對于項目中不同干系人對于項目的影響程度，需要針對不同干系人進行管理。對于一類干系人，一定要匯報他所關(guān)注的點，如進度問題、成本使用情況，如各單位對于項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干系人給予我最大的信任。對于二類干系人，主要都是實際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對實際項目的業(yè)務(wù)流程方面有一定的權(quán)威，需要采用虛心的態(tài)度，達到雙方融洽的合作關(guān)系。對于三類項目團隊干系人，采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?、寬松的工作氛圍和適當(dāng)?shù)莫剟罘椒ǎ瑏硖嵘爢T的積極性。

 

第三部

本項目初期制定了溝通計劃以及在實施過程中嚴(yán)格進行了績效的報告、項目分發(fā)和干系人管理。但是由于溝通的對象是人，而且項目中涉及到的人員較多，還是會出現(xiàn)一些問題，以下針對兩個典型的情況進行闡述。

在團隊內(nèi)部，團隊成員既有新人，也有多年豐富經(jīng)驗的骨干，人員的績效結(jié)果也參差不齊。在項目進行了3個月后，有組員出現(xiàn)了情緒不高的情況，我和子項目負(fù)責(zé)人進行了私下分析和了解，發(fā)現(xiàn)由于熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)的人員都關(guān)心自己的績效完成情況，對于新人的請教和學(xué)習(xí)沒有耐心解答和幫助。針對這樣的情況，我和各負(fù)責(zé)人商議。并且每個月中和月底，定期組織項目成員進行培訓(xùn)或者經(jīng)驗交流會議，為期一天，每次由2-3個骨干進行主持，內(nèi)容豐富或者效果好，則給予一定的獎勵，加強團隊的整體能力提升。

在團隊的外部溝通，也會出現(xiàn)一些情況，如在項目的項目管理子系統(tǒng)，涉及到的兩個不同工作部門，經(jīng)營部和項目部，兩者有一個立項業(yè)務(wù)是相互關(guān)聯(lián)的，調(diào)研出來的結(jié)果，兩個部門給出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和使用方式完全不同。兩個部門由于私下有些不合，就這個業(yè)務(wù)堅持自己的處理方式。最后我和兩個子項目負(fù)責(zé)人分別同兩個部門進行了溝通，轉(zhuǎn)換了表現(xiàn)的方式，把一個業(yè)務(wù)在表現(xiàn)上進行了拆分，在后臺進行操作，最后兩個部門都接受了這個結(jié)果。雖然在技術(shù)上花費小的代價換了一個方式，但是能最終解決問題，達到客戶的滿意度是關(guān)鍵。