本文討論2014年6月我公司承建的某市某婦幼保健院醫(yī)院信息化建設(shè)項目的成本管理，我作為項目經(jīng)理全程管理該項目。該項目的主要目標(biāo)是實現(xiàn)“以病人為中心，以臨床信息為主線”的醫(yī)療管理模式。

    本文結(jié)合作者項目實踐，以此項目為例討論信息系統(tǒng)項目的溝通管理。我根據(jù)溝通管理理論，結(jié)合項目實際，通過做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的信息分發(fā)；制定項目的績效報告；項目干系人管理等工作對項目進行溝通管理，保障項目順利進行。系統(tǒng)在2015年3月底如期上線，投運后運行狀況良好，獲取一致好評。

    隨著信息化進程的不斷推進，以信息化支撐醫(yī)院建設(shè)和服務(wù)的工作變得越來越重要。2004年6月，我公司承建了某婦幼保健院醫(yī)院信息化建設(shè)項目，該項目合同額為650萬，建設(shè)周期10個月。任務(wù)是依托醫(yī)院現(xiàn)有的收費、藥房管理系統(tǒng)，建設(shè)以EMR為中心的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，該項目依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)，以企業(yè)服務(wù)總線為總架構(gòu)，采用SQL SERVER2008，.NET語言編寫，最終替換掉醫(yī)院現(xiàn)在的收費、藥房管理系統(tǒng)的同時增加門診掛號、門診醫(yī)生站、住院收費、住院醫(yī)生站，護士工作站、LIS、PACS、院長查詢等系統(tǒng)，最終實現(xiàn)醫(yī)院“以病人為中心，以臨床信息為主線”的醫(yī)院信息化建設(shè)。針對基于硬件及網(wǎng)絡(luò)的項目實施和軟件應(yīng)用及開發(fā)各個環(huán)節(jié)嚴格遵照執(zhí)行本項目的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量保證的全部貫穿整個項目的全過程。項目啟動后，本人被任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負責(zé)項目的建設(shè)工作。

    溝通管理是項目管理中一個重要的部分，一個項目失敗的原因80%-90%是因為甲乙雙方在溝通上出了問題。在長期項目管理實踐中，我意識到溝通也是需要成本的。本項目我使用了微軟Project 2010作為輔助工具，通過做好干系從分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的信息分發(fā)；制定項目的績效報告；做好項目干系人管理等工作對項目進行溝通管理，保障項目工作有條不紊的進行。

1、做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃 信管網(wǎng)(cnitpm.com)

    編制本項目的溝通管理計劃時，我遵循了以下幾個原則：

    1、全員參與。醫(yī)院信息化建設(shè)涉及的部門多，干系人關(guān)系復(fù)雜，計劃的編寫也非一人之功。項目中標(biāo)的，我?guī)ьI(lǐng)項目組成員，通過召開頭腦風(fēng)暴會議列出項目干系人名單，并邀請部分干系人參與 討論等形式編寫了本項目的溝通管理計劃。

    2、做好干系人分析。干系人分析是制定溝通管理計劃的依據(jù)之一。醫(yī)院信息化建設(shè)系統(tǒng)項目干系人較多，包括甲乙雙方領(lǐng)導(dǎo)（王總和王院長）、項目經(jīng)理（我）、甲方項目負責(zé)人柳工、甲方系統(tǒng)管理員曹工，乙方項目團組人員、甲方舊軟件系統(tǒng)開發(fā)商的開發(fā)人員或維護人員、農(nóng)合、醫(yī)保相關(guān)接口的開發(fā)人員和維護人員、醫(yī)院各相關(guān)部門的操作人員（醫(yī)生、護士、收費人員、藥房人員、藥庫人員等）等，這就需要我明確溝通人員和其接受信息。我們根據(jù)溝通內(nèi)外有別等原則確定了各干人的溝通策略。比如醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)王院長，是本項目的發(fā)超人之一，需要在項目中及時給他遞送項目的進展情況，以獲取他對我以及整個項目的信任。而公司的高層主管王總更關(guān)注于該系統(tǒng)的進展情況及成本花費情況，我每周會定時向他們匯報上述內(nèi)容。

    3、漸進明細。項目溝通管理計劃的編制非一日之功，不能希望與畢其功于一役。項目隨著進展干系人可能會發(fā)生變化。比如項目前期，醫(yī)院各操作員，包括收費人員、藥房人員、藥庫人員、醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員等，他們需要提出期望和需求，是重要的項目干系人。而項目后期，醫(yī)院的信息中心需要對本系統(tǒng)進行日常維護，是重要的項目干系人，這就需要不斷更新項目溝通管理計劃，做好PDCA。

    我利用項目范圍說明書、項目管理計劃、正式及非正式溝通、公司以前類似項目的經(jīng)驗及醫(yī)院環(huán)境，結(jié)合項目干系人分析制定了項目溝通管理計劃。

    2、及時全面的信息分發(fā)

    按照溝通計劃，我通過工作會議、郵件、電話等方式為項目干系人及是提供醫(yī)院信息化建設(shè)項目的相關(guān)信息。對于內(nèi)部的項目團隊成員，我利用公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)交流平臺作為輔助溝通手段，每周也通過周例會的方式進行溝通。向項目干系人進行信息分發(fā)的時候，我充分注重溝通的技巧和農(nóng)合、醫(yī)保系統(tǒng)的對接，接口的調(diào)試既是關(guān)鍵活動又是薄弱環(huán)節(jié)。此類復(fù)雜重要的活動，容易造成溝通困難，過多使用專業(yè)術(shù)語等問題，形成與部分項目干系人的溝通障礙。為此我和醫(yī)院及接口方分享了其他醫(yī)院的信息系統(tǒng)建設(shè)案例，同時對醫(yī)院干系人安排集成系統(tǒng)有關(guān)知識的培訓(xùn)，以這些方式來掃除溝通的障礙。

    作為項目經(jīng)理，我深知“報喜不報憂”對系統(tǒng)研發(fā)的危害極大。項目前期我根據(jù)進度情況進行趨勢分析時，意識到要按工期完成項目有可能人力不足，我向公司領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)院提交了系統(tǒng)各項參數(shù)，反映了這一情況，最后成功說服公司增派了經(jīng)驗豐富的人員，保障項目繼續(xù)順利進行。

    3、制定項目的績效報告

    制定績效報告工作主要是為了定時進行工作的匯報。每周五我要求項目組成員通過公司OA提交本周工作匯報，內(nèi)容包括本周完成的工作和下周任務(wù)計劃。每個小組成員都要對自己的總結(jié)報告負責(zé)。這些信息都會匯總成每周《工作匯報》在OA上給予展示，并將電子版發(fā)給醫(yī)院對接人查閱，聽取其反饋意見。我結(jié)合《工作匯報》召開評審會議，檢查進展情況、用掙值管理EMV分析偏差并制定糾偏措施，以此制作項目的績效報告通過績效報告，項目干系人可以獲得項目在特定時間的進展、資源的使用情況等信息。

    制定績效報告的時候，我還使用了微軟PROJECT2010軟件，PROJECT2010為制定績效報告提供了很多模板。比如“總覽報表”為管理高層提供了他們希望看到的該系統(tǒng)每周概況信息。而“成本報表”提供了項目現(xiàn)金流等信息。我通過及時完成和提交績效報告，使項目團隊成員和項目關(guān)系人隨時掌握項目情況，保證項目順利實施。信管網(wǎng)(cnitpm.com)

4、做好項目干系人管理

    項目干系人管理是指滿足項目干系人的需求并解決項目干系人間的問題。由于該系統(tǒng)項目干系人眾多，各干系人出于自身利益的考慮，均會對項目施加壓力和影響，企圖使項目向自己有利的方面發(fā)展，由此產(chǎn)生了許多矛盾和沖突。項目前期醫(yī)院干系人對病歷模板的格式和內(nèi)容存在分歧，住院醫(yī)生希望病歷模板更偏向于傻瓜式書寫，仿WORD形式，用的時候只需要在上面稍微修改就行了，而醫(yī)務(wù)科希望提高病歷的質(zhì)量，使用全結(jié)構(gòu)化的病歷，能夠讓醫(yī)生減少工作量的情況下保證病歷的質(zhì)量。邀請干系人進行面對面的解決此類沖突很有幫助。會議上我通過軟件模擬了各干系人病歷模板方案，通過不斷討論，使項目干系人針對病歷模板內(nèi)容達成共識，解決了問題。

    項目變更是難免的，根據(jù)以住經(jīng)驗，項目越到后期，變更的成本和時間代價越大。該系統(tǒng)在研發(fā)后期，客戶方提出在醫(yī)生下完醫(yī)囑后，護士站能語音提示有新醫(yī)囑，此功能需要額外采購語音設(shè)備，并修改大段代碼。我向醫(yī)院展示了其他醫(yī)院由于變更造成項目周期延誤的案例，以及項目范圍蔓延的危害，和醫(yī)院協(xié)商將此功能作為系統(tǒng)上線后的二期研發(fā)變更，讓變更不會導(dǎo)致項目進度的失控。

結(jié)束語

    醫(yī)院信息化建設(shè)項目如期順利交付，正今，系統(tǒng)運行正常，受到客戶有關(guān)部門的一致好評。項目的圓滿成功離不開項目的溝通管理。在本項目開發(fā)過程中也遇到一些問題，比如少數(shù)人員不重視沖突的處理；醫(yī)院病人較多，導(dǎo)致有些干系人對項目的參與不足，溝通上存在一些障礙。不過最終在團隊的共同努力下，運用良好的沖突管理方法解決了問題。我會在今后的項目中吸取經(jīng)驗，繼續(xù)做好今后的項目管理，為信息化建設(shè)做貢獻，添磚加瓦！

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