3.變化可控制

　　變化是計劃的敵人，可惜的是，對項目來說，計劃與變化就像一個硬幣的正反兩面，缺一不可。如何將這矛盾的兩者和諧地統(tǒng)一到一起是項目計劃必須解決的問題。

　　在這方面，項目計劃需要考慮以下幾點：

　　首先，搭建穩(wěn)定的項目架構(gòu)，架構(gòu)穩(wěn)定了，在項目實施過程中由于變化造成的損失就會小很多。很多變化是由于客戶對項目的需求發(fā)生了變化而引起的，遺憾的是，我們一般不能期望客戶一下子將需求定義清楚，更合理的做法是，我們認(rèn)可對需求的變化是客戶的權(quán)利，建立實現(xiàn)項目需求的穩(wěn)定的項目技術(shù)框架、基線(baseline)等則是我們的義務(wù)。在嚴(yán)格的穩(wěn)定架構(gòu)基礎(chǔ)上的有限自由度是控制項目需求變化的基本原則。要做到這一點，需要和客戶談判，要讓客戶乃至必要的其他利益相關(guān)方參與項目計劃的制定，至少讓他們參與計劃的評審。我們給客戶的任何承諾都是有條件的，但是，客戶一般只會記住我們的承諾，而將條件忘得一干二凈。從這個意義上看，項目的成果不是干出來的，而是和利益相關(guān)方談判得來的。

　　其次，項目計劃需要考慮剛性和彈性的結(jié)合問題，要盡量做到以剛性換彈性。由于項目中存在諸多不確定性，一個沒有彈性的計劃是無效的。 “牽一發(fā)而動全身”是對項目變更的寫照，對項目來說，很受一些人稱道的“彈性工作制”一般不能適用，因為一個人工作時間的彈性會引起其他資源的連鎖反應(yīng)。與部門工作不同，項目資源都是臨時性的，它(他)們在不同時間段將被使用于不同的項目，一個資源計劃的變更會引起一個或多個項目的震蕩。項目計劃的剛性與彈性的結(jié)合方式有以下幾種：資源到位的時間允許有彈性，但是資源被占用的時間則是剛性的；非關(guān)鍵資源的到位時間是彈性的，關(guān)鍵資源的到位時間則是剛性的；一般活動的變更控制是彈性的，關(guān)鍵活動的變更控制則是剛性的。項目計劃中的剛性和彈性的辯證關(guān)系是十分值得研究的課題，以色列管理顧問E.M. Goldratt提出了一種叫做“關(guān)鍵鏈”的方法值得借鑒，有興趣的讀者可以查找相關(guān)資料1。

　　最后，借助配置管理提高項目變更的管理力度。通過變更控制委員會(Change Control Board, CCB)來對項目變更進行評審是眾所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)這個詞似乎還只是在軟件開發(fā)項目等少數(shù)領(lǐng)域為人所知。配置管理的一個重要目的在于當(dāng)項目某個局部發(fā)生變更時，能夠迅速將這種變更傳遞到關(guān)聯(lián)的各方，使它們同步變更，以盡量減少項目各部分的沖突。既然變更在所難免，因此，項目計劃中也必須包含配置管理的計劃，僅僅依靠評價、審批等方式來控制變更是不夠的。

　　4.問題可預(yù)見

　　項目實施過程中會出現(xiàn)很多問題，“只要可能出錯就一定會出錯”、“當(dāng)你覺得一切進展順利時，某個問題已經(jīng)發(fā)生了”、“當(dāng)你解決一個問題時，將會產(chǎn)生一個更難解決的問題”等都是對項目問題的經(jīng)驗之談。問題雖然在項目實施過程中才暴露出來，根源卻在項目計劃上，不能預(yù)見問題的項目計劃不僅是無效的，而且是有害的，因為它會帶來實施過程中大量資源、時間的浪費，這些損失有可能是永遠(yuǎn)無法彌補的。

　　首先，要系統(tǒng)地識別項目風(fēng)險。“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”同樣，避免問題的發(fā)生是解決問題的最高境界。但是，我們永遠(yuǎn)不能做到預(yù)知一切，我們能做的是盡量使風(fēng)險發(fā)生時我們不至于感到意外。在項目計劃中要有系統(tǒng)的風(fēng)險識別、分析、處置和監(jiān)控方法，要有明確的責(zé)任人；要預(yù)留必要的資源，以免風(fēng)險發(fā)生時措施成了一句空話;要清晰定義風(fēng)險的觸發(fā)機制。

　　其次，要能夠追溯問題發(fā)生的原因。即使我們已經(jīng)進行了風(fēng)險分析，也難保不會有問題的發(fā)生，所以，在項目計劃中就需要有問題發(fā)生了該怎么查找原因的流程和方法，以保證同樣的問題不要重復(fù)出現(xiàn)。

　　最后，包含改進工作的方法。這種方法的要點是：重視系統(tǒng)與重視人并重。要有能夠反映PDCA(計劃—執(zhí)行—檢查—修正)循環(huán)的方式方法，要有溝通機制、會議計劃等。這一點在我以前的專欄文章中已講過很多，這里需要再次強調(diào)的是：溝通永無止境。

　　5.業(yè)績可評價

　　項目是以成果為導(dǎo)向的，項目是否取得成功需要評價，利益相關(guān)方是否盡到了對項目的責(zé)任、是否兌現(xiàn)了對項目的承諾需要評價，管理方法是否有效同樣需要評價。幾乎所有的項目結(jié)束后都會評價，但是，只有很少的項目在計劃中就明確說明了將如何評價，項目評價一般作為單獨的文件提供。評價方式是個指揮棒，因為人們會持有“你先告訴我你怎么評價我，我再告訴你我怎么做”的態(tài)度。那種“法醫(yī)式”的、事后評判的方式是不行的，它們只會帶來借口，就像斯科特·亞當(dāng)斯所描述的那樣：“在現(xiàn)實中，(業(yè)績評定)就像在后院發(fā)現(xiàn)一只死松鼠，最好的辦法就是用棍子挑起來扔到別家的屋頂上。接著，你的鄰居再將其往別處扔。最后，沒有人不高興，不高興的只是那只死松鼠。”2有效的項目計劃需要使項目利益相關(guān)方知道何時、由誰、如何評價他們對項目的貢獻，如何評估項目業(yè)績和利益相關(guān)方的貢獻是項目計劃的一部分，而不是獨立的管理文件。

　　首先，項目計劃中需要包含如何評價項目團隊的業(yè)績。注意，這里說的是“團隊業(yè)績”。關(guān)于團隊，似乎人人都明白它的含義。然而，所有的團隊都面臨一個共同的問題：如何讓團隊成員共同承擔(dān)責(zé)任。其實，我們永遠(yuǎn)也不能奢望人們能夠自覺地共同承擔(dān)責(zé)任，我們能夠做的是評估和保持適當(dāng)?shù)膲毫Α⑻峁┻m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?ldquo;迫使”團隊成員意識到只有暫時忘記個人的利益才能實現(xiàn)項目目標(biāo)，也才能對他們自身帶來利益。如何提供這些方法、如何衡量這些壓力是否適當(dāng)?shù)榷夹枰陧椖坑媱澲凶⒚鳌?/p>

　　其次，包含對項目其他利益相關(guān)方業(yè)績的評價方式。特別是對企業(yè)職能部門的業(yè)績評價方式要與項目團隊、項目成果的評價方式相呼應(yīng)，并通過這些評價來體現(xiàn)職能部門的價值。

　　最后，包含對團隊、團隊成員、職能部門乃至外部利益相關(guān)方的利益分配方式。評價、建議、推薦等權(quán)利也是一種利益。經(jīng)過清晰定義的項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、外部利益相關(guān)方等的評價、建議、推薦權(quán)同樣對他們是有效的激勵。

　　當(dāng)然，項目計劃中還包含很多內(nèi)容，但是，以上5個方面是容易被忽視的。大多數(shù)的項目計劃呈現(xiàn)的狀態(tài)是：上下級之間在討價還價、拍腦袋與拍肩膀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生一個“精確”的項目時間線。項目時間線會轉(zhuǎn)化為一個復(fù)雜的圖表掛在會議室里，好讓人們很容易地視而不見，直到某些外部的因素決定實際的完工日期。這種計劃盡管包含了目標(biāo)、工期、成本、質(zhì)量、采購等項目計劃元素，但它們更多的是啟動了“六拍運動”，而不能產(chǎn)生項目成果。希望本文提出的5個方面能夠?qū)Υ蠹遗袛囗椖坑媱澋挠行杂兴砸妗?/p>