有人將很多項目的管理方式歸結為“六拍運動”，我深有同感，特將其整理如下，希望我們能夠警惕這種“運動”。

　　第一拍：拍腦門。經(jīng)常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬。

　　第二拍：拍肩膀。領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如，拍拍大家肩膀說：“好好干，前途無量”。

　　第三拍：拍胸脯。受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“放心吧，包在我身上!”

　　第四拍：拍桌子。項目進行一段時間后，領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，拍著桌子訓斥項目組成員：“你們都在搞什么?這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題!回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了!”

　　第五拍：拍屁股。項目組成員受到嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”：“當初不計劃清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，就知道訓我?我還不干了呢!走人!”。或者是再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中不僅對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性。

　　第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大家都“拍大腿”—— 痛心不已，卻又無可奈何：“唉，早知如此，當初就應該……”

　　造成“六拍運動”的原因有很多，其中項目沒有有效的計劃性是一個很重要的原因。由于項目是一種臨時性的、獨特的任務，因此，對任何一個項目的管理在某種程度上都是風險管理，項目計劃的一個重要目的在于有效降低項目風險。那么，什么樣的項目計劃才是有效的呢?項目生命周期中存在許多變數(shù)，如果不允許變化，項目計劃就會只是一種理想化的紙上作業(yè);可是，如果允許變化，又該如何避免“計劃不如變化快”這種狀況呢?作為企業(yè)高層管理人員可從哪些方面判斷一個項目計劃是否有效呢?

　　有效的項目計劃必須包含以下5個“可”。

　　1.目標可預期

　　有效的項目計劃必須能夠明確、可靠地說明項目利益相關方在何時能得到何種成果。據(jù)調(diào)查，來自項目目標方面的問題平均占到項目失敗原因的21%。

　　項目目標的可預期性包含以下幾方面的含義：

　　首先，項目計劃包含了項目利益相關方對項目成果的預期，包括對各類中間結果的預期。這里需要特別強調(diào)的是，項目很少能夠由項目組自己獨立完成，它需要所有項目利益相關方的支持。利益相關方不會無緣無故地支持項目，他們需要從項目中得到自己想要的東西。很多人在設定項目目標時只考慮了客戶或者其他少數(shù)利益相關方對項目的期望，這是遠遠不夠的。

　　其次，項目目標應該得到所有項目利益相關方一致的理解和認同。立場的不同會使人們對同樣的事物產(chǎn)生不同的看法，或者說，我們能夠看到的從來都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來的世界。因此，項目目標需要考慮到不同利益相關方的立場、考慮到可能產(chǎn)生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標才能是一個有效的目標。

　　最后，目標要經(jīng)過可行性論證?？尚行哉撟C不是簡單說一句“做正確的事”那么簡單。我們現(xiàn)在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結論再去尋找理由、先射箭再畫靶子的做法。當然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國很有市場，這與長期以來形成的個人崇拜文化有關，被下屬“慣壞的”上司有時候過于相信自己的直覺。不可否認，大多數(shù)項目是經(jīng)過可行性論證的，可惜項目實施的結果依然有問題。對這個現(xiàn)象，人們經(jīng)常將責任歸結為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實，我們的很多可行性研究是理想化的技術、經(jīng)濟可行性研究，而忽視了管理可行性研究?，F(xiàn)實的情況是，一切項目所需要的資源都需要通過有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項目“可行性研究”是不能予以接受的。

　　2.資源可調(diào)度

　　我們不能說“先把項目騙到手”的“釣魚工程”是主流的，但是，這種現(xiàn)象確實存在。在申報項目、爭取項目立項時，企業(yè)會將其所有優(yōu)質(zhì)資源都作為該項目可以完整使用的資源。等項目拿到手后，實際能夠被項目使用的資源與立項時懸殊很大。對于多個項目同時進行的情況來說，無資源可調(diào)度、資源調(diào)度效率低下的現(xiàn)象更是比比皆是。如果不能解決這個問題，項目計劃只是一個用來打水的竹籃，其結果一定是一句空話或者是謊言。

　　項目資源的可調(diào)度性包含以下幾個含義：

　　首先，項目計劃中的資源能夠得到組織保障。在項目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項目組織的重要性。這里說的組織保障，主要還不是指項目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項目利益相關方在內(nèi)的項目資源的來源、相互關系和權利/責任平臺，簡單說來就是“任務落實、人員落實、組織落實”。所謂任務落實，是指項目的每項任務都有責任人;所謂人員落實是指每個項目利益相關方都明確和接受了各自的責任;所謂組織落實，是指包含了人員配合、共同協(xié)調(diào)的機制和方式。

　　其次，對資源的需求數(shù)量、質(zhì)量、需求時間、釋放時間有清晰定義。這方面需要解決的問題是“來得了、干得好、走得成”。要使資源在需要的時候能來，就要求對資源的數(shù)量、質(zhì)量做好估計，這是一個常識。然而，容易被人忽視的是，常見的項目計劃中對資源可獲得性途徑描述得不夠。這似乎是一些管理職能部門的事情，但是，它們的確是項目計劃中不可或缺的部分。要使項目資源特別是項目人力資源到位后能夠迅速進入角色、迅速產(chǎn)生成果，就需要對他們的任務內(nèi)容、任務接口關系、可(需)使用工具等做好充分的準備，這些也必須包含在項目計劃中。使資源在被使用后能夠順利撤出項目以便被其他項目使用是十分重要的，要做到這一點，在進行項目計劃時，就需要說明項目知識的顯現(xiàn)、分享方式。

　　最后，利益相關方將項目資源納入其管理計劃。企業(yè)的職能部門掌握著項目所需要的很多資源，還有一些資源存在于企業(yè)外部的其他利益相關方那里。這些部門或機構并不是只為一個項目服務，因此，在做項目計劃時自覺或不自覺地假設它們擁有的資源就是項目能夠調(diào)用的資源是不現(xiàn)實的。有效的項目計劃需要與這些部門或機構的資源使用計劃相匹配，如果做不到這一點，項目計劃的有效性就要大打折扣。