【摘要】

2015年5月，我參加了公司面向17年歐美市場販賣的XXXX機的開發(fā)工作，并擔任該項目的項目經(jīng)理。該項目主要是在15年既有XXXX機的基礎上，增加安全密碼打印，XML電文控制打印，卡紙重印，掃描原稿至云服務器等商務功能，豐富產(chǎn)品線的同時，目標在17-18年進一步擴大歐美XXX機SOHO市場占有率。

本文結合了我在該項目中的實踐，主要討論作為成本補償合同中的乙方的項目經(jīng)理，如何制定成本管理計劃，運用估算成本，控制成本等成本管理的子過程，采用三點估算，類比估算，質量成本，掙值管理等工具與技術，避免成本超支的風險,實現(xiàn)有效的成本管理，取得項目預期收益。在本文最后本人還總結了本項目中成本管理方面的不足。

【正文】

2015年5月，我作為項目經(jīng)理參加了公司面向17年XXXX機的開發(fā)工作。該項目是在15年成熟框架的基礎上，增加安全密碼打印，XML電文打印，卡紙重印，掃描至云服務器等商務功能,目標在17-18年進一步擴大歐美SOHO市場的占有率。該項目為嵌入式開發(fā)項目，使用C語言并采用XDDP派生功能開發(fā)流程進行開發(fā)。該項目光軟件方面預算就有近500人月，并由我們總公司(甲方)和中國研發(fā)中心(乙方)兩個團隊共同協(xié)作完成。其中近三成的工作通過外包委托的方式，由我們負責在15個月內(nèi)完成。

該項目規(guī)模大，研發(fā)周期長，又是采用虛擬團隊，范圍定義不夠清晰，成本精確估算困難，不確定因素多。我作為乙方項目經(jīng)理，經(jīng)協(xié)商后與總公司簽訂了成本補償加激勵的合同。與總價類合同不同，該合同承諾報銷一切開發(fā)產(chǎn)生的直接成本費用，同時也將成本超支風險轉移給了甲方，所以總公司作為甲方格外在意我們的成本管理，成本管理的成功與否直接影響著甲方關鍵干系人對項目的滿意度。作為項目經(jīng)理，我在規(guī)劃成本管理，估算成本，控制成本等三方面采取了三點估算，類比估算，掙值管理，質量成本等的成本管理方式，和團隊成員一起取得了項目的預期收益。滿足了甲方干系人對成本管理的要求，獲得了甲方干系人對項目的一致好評。

1.規(guī)劃成本管理

作為項目經(jīng)理的我在規(guī)劃成本管理中，首先參考了項目章程上的總體預算，制定了生產(chǎn)性指標(成本績效指標CPI)項目結束時CPI必須大于等于1的目標。同時定義內(nèi)部臨界值不小于0.95，外部臨界值不小于0.9。同時規(guī)定在每周一的項目周次會議上以固定格式報告CPI等成本績效，并決定以元為單位計算掙值管理測量成本。對于甲方最關心的人力資源成本，我規(guī)定了資深工程師項目經(jīng)理單金為160元/小時，一般工程師90元/小時，初級工程師單金50元/小時，一天7小時為基準，平均每月20.75天來計算。為達成CPI大于1的目標，作為項目經(jīng)理我計劃在回歸測試時，導入自動化測試工具，計劃增加變更設計Review時間比率來提高上工程項目的質量，減少因質量問題而造成的返工。有了以上的成本計劃后，便明確了在項目中如何規(guī)劃，安排和控制成本。

2.估算成本

在項目成本中主要包括直接成本和間接成本兩大塊。因公司事業(yè)環(huán)境因素，高層管理人員工資等間接成本會分開核算，而根據(jù)合同甲方承諾報銷的所有費用，都屬于項目的直接成本。

為了準確估算項目直接成本，我參照了成本管理計劃，列出了合同中可以報銷的所有直接發(fā)生的成本費用項。具體包括：人力成本(包括差旅費)，開發(fā)試驗機，耗材(墨盒，紙張)各開發(fā)工具的Licence。軟件項目的成本構成中，人力資源成本往往占有8成左右甚至更多，而且相對其他費用固定的成本構成科目，軟件開發(fā)作為腦力勞動，估算人力成本是重點也是難點。所以針對分解后每個活動，在列出活動估算依據(jù)后，通過會議的方式，結合資深工程師的經(jīng)驗加上會議上的三點估算，和基于之前項目的實際績效數(shù)據(jù)后的類比估算，再乘以擔當資源的單價，估算出了各個活動的成本。根據(jù)各個活動的不確定因素，風險因素，質量成本溝通管理成本情況，為各個活動增加了應急儲備金。自下而上匯總活動成本后，就算出了項目的BAC。得到高層領導和甲方干系人的確認和批準后，做成了可參考的成本基準。

3.控制成本

因為軟件類項目的特殊性質，它的人力成本不光難于準確估算，也難于控制。所以在控制成本中我主要也是圍繞人力成本展開。根據(jù)成本管理計劃，在控制成本上，我使用掙值管理的方式。因我司的項目組織為弱矩陣型，每周一各個職能經(jīng)理都會將配下資源一周的項目成本以人時為單位人時匯總給我，這樣只要乘上資源單價后就有了AC。參考進度基準后，可得出項目PV和EV的值，有了這些計算值后，準確掌握每周項目CPI的變化就變得可能。結合人力資源計劃和當下風險發(fā)生的情況，算出ETC，完成對將來的成本預測。從而能夠在每周一準確地將成本績效和對于未來的預測等項目基本情況，傳達給需要的甲方干系人。

為了更好的控制成本提高CPI值，我還加強了質量的監(jiān)控，提出高質量低返工就是節(jié)約成本的概念，并嚴格要求變更設計Review的時間要達到設計時間的15%，對于設計Review時間不到總設計時間15%的案件，一律追加設計Review時間，保證在V模型的上工程提高設計的品質。在項目中后期，每修改一個Bug后為了不影響其他既有功能，我們團隊中使用PC晚間跑自動化測試腳本的方式來做回歸測試，在保證了質量的同時，也縮減了項目人力資源的開銷。

【總結】

和團隊成員經(jīng)過15個月的共同努力，該項目在16年8月正式驗收完畢，完工時CPI為1.023，達到了項目預期的收益，實現(xiàn)了和總公司甲方的雙贏。不同于總價合同，作為乙方項目經(jīng)理的我在該項目中，首次嘗試實踐了成本補償合同的成本管理。使用了不同與總價合同的成本管理方式，深切體會了成本與風險質量范圍進度等的關系，自己成本管理能力也有了提升。但在該項目的成本管理中，也存在一些不足。比如中期人力資源的頻繁更替和培訓，出現(xiàn)了CPI低于0.8的情況，后來通過穩(wěn)定團隊成員的士氣，并導入自動化測試后縮減成本后，才將CPI轉降為升。在項目實際進行過程中，團隊也無法保證均勻績效，導致CPI出現(xiàn)了預期以外的波動情況。每個項目都有其不同的特點，根據(jù)項目的不同成本管理方式也不能一層不變。如何更高效的管理成本是作為項目經(jīng)理的我需要在今后的項目中不斷完善的地方。

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