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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2018/4/24）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)hn_qiang：
原因有，需求沒有經(jīng)過客戶評審 ；確認。項目干系人管理
有問題。

信管網(wǎng)山東省濰坊市電信考友：
1.制定wbs分解結(jié)構(gòu)時過于依賴老經(jīng)驗，不夠科學
2.匆忙通過的里程碑管理計劃不過關
3.小呂沒有進行計劃審核
4.需求分析報告內(nèi)容比合同的技術規(guī)格要求更具體詳細
5.甲方聯(lián)系人沒有二次審閱


1.趕工
2.快速跟進
3.項目經(jīng)理及時進行項目進度審查

信管網(wǎng)w13986666190：
一：1、選用了沒有經(jīng)驗的人員負責質(zhì)量保證工作。
    2、沒有根據(jù)項目的具體情況制定項目管理計劃，而是照搬以前項目的模板。
    3、獨自分解wbs，沒有邀請項目組成員及干系人共同參與。
    4、項目進度管理計劃制定的不合理。
    5、評審機制存在問題，不能僅僅更改了錯別字。
    6、成員缺乏質(zhì)量意識，沒有對質(zhì)量進行控制。
    7、缺少質(zhì)量保證體系。
    8、干系人管理存在問題，需求評審時沒有找對關系人，導致可交付成果與重要干系人的期望相差較大。
    9、需求分析存在問題。
    10 、沒有對進度進行監(jiān)控。
二：1、識別和分析可交付成果。
    2、確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法。
    3、自頂向下逐層細化分解。
    4、為wbs組件制定和分配標識編碼。
    5、合適可交付成果分解程度是否恰當。
三：1、進行偏差分析。
    2、及時地對可交付成果或階段性成果進行評審。 
    3、建立統(tǒng)一的績效管理體系，建立績效報告的流程。
    4、建立進度變更控制系統(tǒng)

信管網(wǎng)zealot911：
1、沒有規(guī)劃好項目范圍管理計劃，規(guī)劃項目范圍管理計劃分為下面幾個步驟：制定項目范圍管理計劃、收集需求、定義范圍、輸出項目范圍說明書、創(chuàng)建wbs、確認范圍、控制范圍，該項目中收集需求方法比較單一，沒有明確的項目范圍說明書，不能憑經(jīng)驗創(chuàng)建的wbs。不能由新畢業(yè)的大學生來負責質(zhì)量保證，經(jīng)驗不夠豐富，容易造成質(zhì)量失控。
2、應把項目可交付物和項目工作分解成較小的，更易于管理的組件。通過分解和專家判斷來得到范圍基準。wbs的編制需要所有項目干系人的參與，需要項目成員的參與。小劉應該發(fā)揮整合者的作用，組織他們進行討論，以便編制出一份大家都能接受的wbs。wbs是逐層向下分解的，應控制在3—6層為宜。

信管網(wǎng)wuyepipi：
[問題1]造成該項目的上面所述問題的原因是：1、項目管理計劃沒有仔細的評審。2、wbs不應自己一個人制定。3、質(zhì)量保證人員小呂沒有經(jīng)驗。4、需求文檔沒有和甲方領導以及負責人共同評審一致通過。

[問題2]wbs 的制訂過程：1、定義范圍 2、確定范圍 3、分解成工作包；
       wbs 的監(jiān)理過程：

[問題3]項目經(jīng)理小劉