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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2018/2/19）

試題一
閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。
隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。
實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告;在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。
而在A公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。
[問題1](10 分)
針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題(200字以內(nèi))。
[問題2](10分)
針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施(300字以內(nèi))。
[問題3](5分)
針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就教育公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議(300字以內(nèi)) 。

信管網(wǎng)ppmm_fox：
項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不合理，在投標(biāo)前3天才進(jìn)行評(píng)審；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不到位，沒有在前期發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并處置。沒有完整的文檔，沒有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的歸檔，沒有形成項(xiàng)目知識(shí)庫。沒有配置管理。 在項(xiàng)目立項(xiàng)以后即任命項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理全程參與投標(biāo)工作。在規(guī)劃階段，需要干系人參與，制定合適的進(jìn)度計(jì)劃，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，在技術(shù)方案的階段借助專家的力量進(jìn)行評(píng)審。進(jìn)行配置管理，對(duì)項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，形成項(xiàng)目知識(shí)庫。

信管網(wǎng)萌萌061020：

信管網(wǎng)ａｎｄyliu129：
一、a公司項(xiàng)目管理存在的問題：1、項(xiàng)目投標(biāo)技術(shù)方案需求分析不完善。2、項(xiàng)目實(shí)施前未做需求及方案交底。3、項(xiàng)目經(jīng)理人選對(duì)項(xiàng)目需求不了解，并且都沒有參與售前工作影響進(jìn)度。4、項(xiàng)目范圍管理中存在需求不清楚，無效、遺漏情況。5、需求沒有形成書面文檔并做相關(guān)方的確認(rèn)工作。6、項(xiàng)目需求不明確導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后。7、項(xiàng)目需求變更管理流程存在問題8、項(xiàng)目在工期、功能、售后服務(wù)等方面的過渡承若現(xiàn)象，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍外溢和成本增加。9、項(xiàng)目組溝通存在不完善，相關(guān)干系人和部門沒有介入項(xiàng)目實(shí)施方案調(diào)整中。10、在以往項(xiàng)目收尾管理中沒有做項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目后評(píng)估。
二、1、中標(biāo)后林某需要提供實(shí)施部門和項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目完整的需求文檔和技術(shù)文檔。2、對(duì)項(xiàng)目需求范圍提交詳細(xì)項(xiàng)目需求說明書，需求內(nèi)容是相關(guān)干系人簽字確認(rèn)的，或是技術(shù)標(biāo)書中明確的。3、項(xiàng)目經(jīng)理在拿到需求后需制定項(xiàng)目工作計(jì)劃，明確項(xiàng)目干系人、制定進(jìn)度計(jì)劃、制定技術(shù)實(shí)施方案、項(xiàng)目資源、分解工作。4、項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)項(xiàng)目干系人對(duì)開會(huì)，明確項(xiàng)目需求、明確項(xiàng)目成本、分配工作項(xiàng)內(nèi)容。5、對(duì)調(diào)整的施工方案會(huì)同銷售和客戶進(jìn)行書面確認(rèn)。6、制定溝通計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中相關(guān)干系人進(jìn)行管理。7、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行控制，對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。8、建立項(xiàng)目配置管理庫，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行問題和進(jìn)度管理。形成完善的項(xiàng)目生命周期文檔，可以作為項(xiàng)目知識(shí)庫為其他項(xiàng)目提供復(fù)用資源和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
三、1、項(xiàng)目立項(xiàng)管理和范圍管理規(guī)范：立項(xiàng)中文檔管理規(guī)范，需求文檔和設(shè)計(jì)文檔要有評(píng)審和書面確認(rèn)。2、溝通管理規(guī)范：項(xiàng)目要有健康的溝通管理機(jī)制，相關(guān)干系人對(duì)項(xiàng)目信息要了解3、項(xiàng)目變更管理規(guī)范:項(xiàng)目變更流程要規(guī)范，對(duì)變更的內(nèi)容要書面告知相關(guān)干系人各方。4、項(xiàng)目經(jīng)理人選標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理選擇上出了有專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，為了項(xiàng)目進(jìn)度和成本考量，人選上項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從售前項(xiàng)目組中產(chǎn)生。或是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初始參與項(xiàng)目售前工作。5、項(xiàng)目采購管理規(guī)范，項(xiàng)目采購在采購制定采購計(jì)劃和進(jìn)行采購工作應(yīng)和項(xiàng)目經(jīng)理或這個(gè)項(xiàng)目銷售進(jìn)行采購內(nèi)容確認(rèn)6、項(xiàng)目文檔配置管理規(guī)范，項(xiàng)目從開始到項(xiàng)目收尾驗(yàn)收要建立項(xiàng)目文檔配置管理，對(duì)項(xiàng)目整體過程工作活動(dòng)都可以進(jìn)行追溯7、項(xiàng)目收尾管理，完成項(xiàng)目驗(yàn)收后，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。