幾個關(guān)鍵的概念：

　　風(fēng)險暴露=損失*可能性

　　致命風(fēng)險：項目的假定，本身不能量化，由上級或組織來管理

　　風(fēng)險儲備：提前預(yù)留出的用于包容風(fēng)險的緩沖時間或金錢。

　　緩解成本：

　　轉(zhuǎn)化指標(biāo)：判斷風(fēng)險正在轉(zhuǎn)化或已經(jīng)具現(xiàn)的依據(jù)。很難確定。（每個皮球后面肯定跟著一個小孩）

　　轉(zhuǎn)化監(jiān)控：

　　如何進行風(fēng)險管理的9個步驟：

　　1、通過風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)過程的得到初始的風(fēng)險清單（昨天的問題，頭腦風(fēng)暴）；

　　2、確認(rèn)核心風(fēng)險已經(jīng)在清單中；

　　3、初始每個風(fēng)險的基本屬性；

　　4、辨別核心風(fēng)險，并將之作為項目的假定，進行風(fēng)險的移交儀式；

　　5、假定沒有任何風(fēng)險具現(xiàn)，估算日程，得到N點；

　　6、結(jié)合業(yè)界經(jīng)驗和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，給出風(fēng)險圖；

　　7、按照風(fēng)險圖的描述承諾，估算不確定性；

　　8、監(jiān)控所有的風(fēng)險，一旦風(fēng)險具現(xiàn)，采取應(yīng)急措施；

　　9、進行持續(xù)的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)；

　　一個好的風(fēng)險管理工具：riskology

　　軟件項目的核心風(fēng)險：

　　a、進度安排的先天錯誤（本質(zhì)：低估了難度或規(guī)模。經(jīng)驗：

       1、較小的項目延期在1.3到2.0之間比較普遍；

　　2、大的項目由于很重視規(guī)模的度量，所以好些；

　　3、經(jīng)過了認(rèn)真的規(guī)模度量，延期可以控制在15%以下）

　　b、需求膨脹或頻繁變更

　　c、人員流失

　　d、規(guī)約崩潰-顛覆性的

　　e、低生產(chǎn)率

　　風(fēng)險管理的成功關(guān)鍵：

　　1、列出所有可能的風(fēng)險；

　　2、不間斷監(jiān)控風(fēng)險轉(zhuǎn)化指標(biāo)，不放過蛛絲馬跡；

　　3、持續(xù)進行風(fēng)險發(fā)現(xiàn)；

　　4、收集項目數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)裝入風(fēng)險倉庫

　　5、每天跟蹤完成度度量（EVR）

　　增量交付的好處：

　　1、能夠證實或反駁項目計劃中的假設(shè)；

　　2、迫使在制定計劃時為各部分功能進行優(yōu)先級排序；

　　3、使尚未完成的產(chǎn)品或項目具有最大價值；

　　4、更好的反映真實的開發(fā)效率；

　　5、減輕項目取消時的痛苦；

　　6、更易于運用EVR；

　　7、更好的激發(fā)團隊士氣；

　　8、更有利于客戶的參與，減少需求風(fēng)險；

　　9、突出了項目的重點。

　　我個人覺得，我們對一個項目價值的認(rèn)識比對風(fēng)險的認(rèn)識更為糟糕。其實對風(fēng)險的量化本身就很難，對價值的量化就更難了。似乎量化價值只是客戶的事情，正如書中所說的，我們一般忽視對價值的量化的理由是：

　　系統(tǒng)的規(guī)模太小，不知道這么做； 我們沒有選擇，我們只是必須完成它；上面的主管要這個系統(tǒng)；能有多少收益這取決于市場，特別是市場屆時的發(fā)展情況有關(guān)；這個系統(tǒng)只是要替代現(xiàn)有的系統(tǒng)；命令是上面下的，我們只管做；收益的不確定性太大，我們不能確定；客戶說了，“相信我，這個項目值得做”；收益的數(shù)據(jù)反正也是不可靠的。

　　讀了書之后，我深刻的認(rèn)識到項目的風(fēng)險一定要與其價值相匹配！對價值的量化和對風(fēng)險的量化同樣重視，且應(yīng)該采取同樣的精度來表達！說不清楚價值，單純的風(fēng)險沒有意思，因為我們不知道這樣的風(fēng)險值不值得冒，因為風(fēng)險取決于價值！風(fēng)險與價值相對應(yīng)，預(yù)期價值和預(yù)期成本相對應(yīng)！

　　1、通過風(fēng)險發(fā)現(xiàn)過程調(diào)查得到項目面臨的所有風(fēng)險；

　　2、確認(rèn)風(fēng)險清單里已經(jīng)包含核心風(fēng)險；

　　3、初始化每項風(fēng)險的屬性；

　　4、指出致命風(fēng)險并進行風(fēng)險交接，作為項目假設(shè)；

　　5、假設(shè)沒有任何風(fēng)險具現(xiàn)，進行一次日程估算；

　　6、用風(fēng)險圖來描述風(fēng)險，并量化其不確定性；

　　7、創(chuàng)建一個完整的WBS，并估算其工作量；

　　8、在項目初期，要求項目參與各方確定項目的凈輸入/輸出；

　　9、盡可能按照增量式交付，并制定增量交付計劃（對所有任務(wù)進行排序，確定每個版本包含的功能和各版本的VAT，并為每個VAT分配EVR）；

　　10、從項目開始到結(jié)束，持續(xù)密切監(jiān)控風(fēng)險轉(zhuǎn)化指標(biāo)。一旦具現(xiàn)，立即執(zhí)行應(yīng)急措施；

　　11、從項目開始到結(jié)束，持續(xù)進行風(fēng)險發(fā)現(xiàn)。

　　我們真的進行風(fēng)險管理了嗎？

　　1、有一個風(fēng)險清單；

　　2、有一個持續(xù)的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)機制；

　　3、不確定性圖隨處可見；

　　4、項目既有目標(biāo)值又有估算值，兩者從不相同；

　　5、每個風(fēng)險都有明確的轉(zhuǎn)化指標(biāo)；

　　6、有一個不間斷監(jiān)控風(fēng)險轉(zhuǎn)化指標(biāo)的機制；

　　7、每項風(fēng)險都有應(yīng)急計劃和緩解計劃；

　　8、每項風(fēng)險的暴露值都得到了計算；

　　9、項目的價值提前得到了度量，并承諾；

　　10、在項目結(jié)束后度量實際價值；

　　11、盡可能實施了增量交付計劃。

　　12.滿足其中的六條，則表示我們風(fēng)險管理實施比較好，如果一條都不滿足，那可以肯定，我們還沒有實施風(fēng)險管理。