閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中人群風(fēng)險分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

      某公司召開會議，商量是否實(shí)施ERP項(xiàng)目，三個部門主要負(fù)責(zé)人就此問題發(fā)表自己的看法。

    甲：我們公司不應(yīng)該實(shí)施這個項(xiàng)目。現(xiàn)在我們剛把辦公自動化系統(tǒng)搞好，還沒有適應(yīng)，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應(yīng)，而且這個ERP項(xiàng)目花費(fèi)太大。ERP在國內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了，成功的幾率不會多大。如果我們也失敗了，會給公司帶來災(zāi)難性的后果。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項(xiàng)目，多招一些開發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風(fēng)險投資。

    乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。企業(yè)規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一個重要的問題。ERP是知識經(jīng)濟(jì)時代的管理方案，是面向供應(yīng)鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng)，其先進(jìn)的管理思想可以幫助企業(yè)最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實(shí)施 ERP風(fēng)險很大，很多企業(yè)都失敗了，主要原因在于項(xiàng)目實(shí)施的管理問題，沒有及時識別項(xiàng)目中的風(fēng)險并及時處理，項(xiàng)目監(jiān)控機(jī)制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實(shí)施。我們可以借鑒其他企業(yè)實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)行小范圍ERP試驗(yàn)、積累經(jīng)驗(yàn)，等以后時機(jī)成熟了，我們就整體實(shí)施ERP 。

    丙：ERP應(yīng)該上，而且要迅速上，不應(yīng)該等。如果其他企業(yè)都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對于風(fēng)險要想法化解。項(xiàng)目實(shí)施中要注意借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強(qiáng)。小的、可以自己解決的風(fēng)險自己處理；難以處理的、不確定的風(fēng)險進(jìn)行外包，實(shí)施風(fēng)險轉(zhuǎn)移；如果管理有問題的話，可以從專業(yè)咨詢公司招聘顧問來擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)?？傊?，盡一切可能實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

    【問題1】(8分)

    如圖8-1所示，橫軸表示項(xiàng)目投資的大小，縱軸表示項(xiàng)目成功的概率，A、B, C代表三種不同應(yīng)對風(fēng)險的人。請寫出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對象(250字左右)。

    【問題2】(8分)

      如果公司有以下三種職位，你認(rèn)為甲、乙、丙分別適合做什么：項(xiàng)目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷售人員(請說清楚原因，不超過150字)。

    【問題3】(9分)

    根據(jù)你自己的經(jīng)驗(yàn)，闡述ERP實(shí)施中的主要風(fēng)險和應(yīng)對措施(600字左右)。

 【問題1】

    本題考查考生對風(fēng)險管理中不同投資者進(jìn)行分類的能力。要想回答好該題，考生需要了解三種不同投資者(風(fēng)險規(guī)避者、風(fēng)險中立者和風(fēng)險冒險者)對風(fēng)險的承受能力和態(tài)度；能夠從圖中得出三種人的特征，然后進(jìn)行分類；最后還要聯(lián)系案例中的角色，對號入座。

    求解此題時，也可以采用雙管齊下的方針，先由圖中簡要?dú)w納出A,B,C的特征，這些特征可能有些片面、不太完善。此時可以聯(lián)系案例中甲、乙、丙的言談，由于案例中言談內(nèi)容豐富，并且具有鮮明的性格特征，所以極易區(qū)分。從言談中提取出的特征可以補(bǔ)充前面由圖中歸納出的特征，使得特征更加全面、具體，同時也完成了對甲、乙、丙的歸類。

    A，風(fēng)險規(guī)避者：這種人希望活動獲得成功的概率隨著投入的增加呈凸函數(shù)曲線規(guī)律增加，屬于保守派。他們害怕風(fēng)險，認(rèn)為風(fēng)險隨時存在。在風(fēng)險和收益對比方面，他們認(rèn)為兩者成反比關(guān)系，所以更注重前者。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率，隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達(dá)到百分之百。

    B，風(fēng)險中立者：這種人希望活動獲得成功的概率隨著投入的增加呈S曲線規(guī)律增加，屬于中庸派。當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險，即使獲得成功的概率不高也能接受；當(dāng)投入逐漸增加時，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。

    C，風(fēng)險冒險者：這種人希望活動獲得成功的概率隨著投入的增加呈凹函數(shù)曲線規(guī)律增加，屬于冒險派。他們認(rèn)為風(fēng)險和收益成正比，為此積極追求成功，正視風(fēng)險，以盡可能獲得最大收益為第一準(zhǔn)則。為了這個目標(biāo)，甘愿承受較大的風(fēng)險。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險，當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；隨著投入的增加，他們也會變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。

    上述案例中，甲不愿意冒風(fēng)險，堅(jiān)決反對實(shí)施ERP，屬于風(fēng)險規(guī)避者；乙可以承受小范圍內(nèi)的風(fēng)險，實(shí)施局部ERP，屬于風(fēng)險中立者；丙可以承受全部風(fēng)險，堅(jiān)決要求實(shí)施ERP,屬于風(fēng)險冒險者。

    【問題2】

    本題考查考生綜合運(yùn)用人力資源分類和風(fēng)險管理知識的能力。要想回答好該題，考生需要了解項(xiàng)目開發(fā)中不同角色應(yīng)該具有的特征和能力。

    人力資源管理中，“人盡其能”是獲取利益最大化，降低風(fēng)險的一個分配原則，只有這樣才能充分地發(fā)揮每個項(xiàng)目干系人的能力，保證他們能夠以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來。

  　甲屬于風(fēng)險規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險，比較適合做程序員。因?yàn)槌绦騿T做事講究規(guī)矩，不提倡個性化的隨意發(fā)揮、出風(fēng)頭和冒風(fēng)險。他們設(shè)計(jì)程序結(jié)構(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模式，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)包結(jié)構(gòu)，代碼遵守通用語法風(fēng)格，算法采用通用的標(biāo)準(zhǔn)算法。他們編出的程序具有強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)性、開放性和穩(wěn)定性。

    乙屬于風(fēng)險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理要求具有廣博的知識和豐富的經(jīng)歷，能夠合理處理質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用的關(guān)系，處事靈活，能夠預(yù)測變化并且能夠適應(yīng)變化。

    丙屬于風(fēng)險冒險者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。因?yàn)楫a(chǎn)品銷售人員要具有恒心和毅力，耐得住客戶的冷眼和漠然，最終說服客戶；要具備外向、冒險性格，這樣有利于銷售人員主動地與客戶交流、敢于為爭取機(jī)會而采取果斷的行動。

    【問題3】

    本題考查考生在ERP實(shí)施中綜合應(yīng)用風(fēng)險管理知識的能力。要想回答好該題，考生需要了解ERP的相關(guān)基礎(chǔ)知識和實(shí)施中的常見風(fēng)險和應(yīng)對方法。

    ERP實(shí)施中的主要風(fēng)險和應(yīng)對措施如下：

    (l)項(xiàng)目范圍的風(fēng)險

    ERP項(xiàng)目采購管理通常有三種合同方式：固定價或總價合同、成本報銷(加獎勵)合同、單價合同。對于不確定性越大、風(fēng)險越大的ERP項(xiàng)目，通常采用后面的合同方式，但這種方式對客戶存在較大風(fēng)險，客戶一般傾向于固定價或總價合同方式，但這種方式對供應(yīng)商又存在較大風(fēng)險。在此前提下，若項(xiàng)目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧：供應(yīng)商希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結(jié)束項(xiàng)目；而客戶希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多地實(shí)施，以固定價格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，則必然造成效率低下、相互扯皮。

    因此，ERP項(xiàng)目合同中，應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定。寧愿在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上多花一些時間，也不要在項(xiàng)目實(shí)施過程中，面對ERP繁多的功能，產(chǎn)生爭執(zhí)或被迫讓步，投入更大的精力，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時完成。

    (2)項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險

    目前ERP項(xiàng)目實(shí)施存在強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向，但實(shí)際操作中提高ERP項(xiàng)目進(jìn)度絕非易事，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)不僅取決于公司能力，很大程度上也與客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項(xiàng)目投入是否足夠等方面有關(guān)。一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對項(xiàng)目的控制造成很大壓力。事實(shí)上，很多項(xiàng)目的失敗，都是因?yàn)橹贫ǔ暗捻?xiàng)目進(jìn)度，而實(shí)際無法完成進(jìn)而出現(xiàn)拖延，從而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落、效率低下。

    因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施中的項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性；任務(wù)分解詳細(xì)適中，便于操作和考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進(jìn)度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù)。

    (3)項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險

    人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。人力資源獲取與建設(shè)中遇到的問題，例如：招募到的項(xiàng)目成員不適合當(dāng)前項(xiàng)目的需要；團(tuán)隊(duì)成員很少或根本沒有彼此合作的經(jīng)驗(yàn)；團(tuán)隊(duì)氣氛不積極、士氣低落；團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚等，均會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。有效地發(fā)揮每一個參與項(xiàng)目人員的作用，保證他們能夠以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來，是項(xiàng)目成功實(shí)施的基本保證。

    因此，實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估，這種評估是雙向的，既包括用戶對咨詢顧問的評估，也包括咨詢公司對參與項(xiàng)目的用戶方成員(在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶)的評估。同時，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對項(xiàng)目的投入程度。應(yīng)將參與ERP項(xiàng)目人員的業(yè)績評估與ERP項(xiàng)目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項(xiàng)目是在該階段項(xiàng)目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫剳痛?nbsp;       施；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負(fù)責(zé)人針對ERP實(shí)施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé)，將一把手從個體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。

    (4)對ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險

    有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認(rèn)為既然ERP“功能強(qiáng)大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。

    因此，要防范或減輕這種風(fēng)險，需要對用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn)：ERP的由來、ERP的功能、實(shí)施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生"ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。

    【問題1】(8分)

    A為風(fēng)險規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達(dá)到百分之百。

  　B為風(fēng)險中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；當(dāng)投入逐漸增加時，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。

    C為風(fēng)險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險，當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；隨著投入的增加，他們也會變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。

    上述案例中，甲、乙、丙分別對應(yīng)A, B, C.

    【問題2】(8分)

    甲屬于風(fēng)險規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險，比較適合做程序員。

    乙屬于風(fēng)險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。

    丙屬于風(fēng)險冒險者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。

    【問題3】(9分)

    ERP實(shí)施中的主要風(fēng)險和應(yīng)對措施如下：

    (1)項(xiàng)目范圍的風(fēng)險。對于不確定性越大、風(fēng)險越大的ERP項(xiàng)目，通常采用單價合同。這種方式對客戶存在較大風(fēng)險，客戶一般傾向于固定價或總價合同方式，但這種方式對供應(yīng)商又存在較大風(fēng)險。因此，雙方往往在項(xiàng)目實(shí)施范圍上發(fā)生爭執(zhí)。

    因此，ERP項(xiàng)目合同中，應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上多花一些時間，對項(xiàng)目實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定。

    (2)項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險。目前ERP項(xiàng)目實(shí)施存在強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向，但實(shí)際操作中提高ERP項(xiàng)目進(jìn)度絕非易事。一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對項(xiàng)目的控制造成很大壓力，甚至導(dǎo)致失敗。

    因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施中的項(xiàng)目進(jìn)度需要適當(dāng)留有余地和柔性；任務(wù)分解詳細(xì)適中，便于操作和考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性；同時，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，’充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù)。

    (3)項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險。人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。人力資源獲取與建設(shè)中遇到的問題，均會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

    因此，實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估，這種評估是雙向的。同時，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對項(xiàng)目的投入程度。

    (4)對ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，可以解決一切問題；還有的人簡單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。