軟件項目的最大特點“兩不確定兩大限死”，即需求、設(shè)計不確定；預(yù)算、工期限死。讓掙值管理的“生存空間”很少。

要發(fā)揮掙值管理的作用，你需要：
1.真正理解掙值管理的含義和意義。
掙值管理一開始很難理解，就算你使用一段時間后也不見到能理解全部的含義。

而能理解掙值管理意義的人就更少了，很多人就是為了玩數(shù)字游戲，不知道為什么要掙值管理。
2.項目計劃與計劃跟蹤工作必須嚴(yán)格切實推行和落實。
項目計劃與計劃跟蹤的工作必須要做好，這是進(jìn)行掙值管理的前提和基礎(chǔ)。

做軟件項目不同于其他工程項目，工作無法按件計算，通常只能用工時來計算人工成本。

工時具有雙重特性：1.任務(wù)的成本； 2.任務(wù)的進(jìn)度

這也正是軟件項目管理中打通進(jìn)度和成本之間關(guān)聯(lián)的重要特征。


掙值管理的三大基本要素：PV（計劃成本、計劃進(jìn)度），AC（實際投入成本），EV（實際完成進(jìn)度）

在實行計劃與計劃跟蹤時，我們重點關(guān)注三個方面：
1.計劃好每項的任務(wù)、任務(wù)的先后順序，期望的任務(wù)完成程度。
2.實際投入情況，如實際投入了多少時間、花費了多少錢等。
3.任務(wù)的實際完成情況。

從公司經(jīng)營層面上，最關(guān)心的就是實際的成本（與前述的時間成本不大一樣，這里的成本是錢）

在軟件項目過程中，人員的差別，其他費用的支出，都形成項目成本，那么怎樣把項目成本和時間成本統(tǒng)一起來呢

我自己的做法是：

使用一個綜合（平均）成本價表示所有人的標(biāo)準(zhǔn)人件費（將人員成本差異，非人員成本支出等因素都平均分?jǐn)偟饺藛T成本中）。

這個綜合成本價是通過將公司的公關(guān)費用、場地費用、稅金、水電費、設(shè)備折舊、

支持類人員（如：行政、財務(wù)人員）的薪金、員工不忙時仍要支付的工資、研究失敗時成本、員工薪金等等所有花費，

攤派到每個直接生產(chǎn)軟件的員工（項目經(jīng)理、設(shè)計人員、程序員、測試、實施、配置管理、QA等）。

一般一個員工的薪金只是占他所花費的總體成本的30-40%。

通常使用每小時100元的標(biāo)準(zhǔn)?！救嗽?100元/小時×（22×8）小時 = 17600元】

上述只是一個參考，只要在工時與金錢之間存在轉(zhuǎn)換途徑，為簡單起見，可以只使用工時來表示。

PV、AC、EV以前的名字不是這樣的，以前分別叫：BCWS、ACWP、BCWP。
BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即現(xiàn)在的PV。
ACWP：Actual Cost for Work Performed，即現(xiàn)在的AC。
BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即現(xiàn)在的EV。

成本偏差（CV），進(jìn)度偏差（SV）

跟蹤計劃進(jìn)展情況，我們會關(guān)注成本和進(jìn)度的情況，可以用以下的指標(biāo)：
CV，Cost Variance ，成本偏差，CV = EV - AC。
SV，Schedule Variance，進(jìn)度偏差，SV = EV - PV。

如果CV、SV等于零，則表示成本與進(jìn)度情況與計劃的完全一致。
如果為負(fù)數(shù)，則表示成本超支，進(jìn)度落后。
如果為正數(shù)，則表示節(jié)省成本，進(jìn)度超前。

這兩個數(shù)字越大越好！CV越大表示成本約節(jié)省，SV越大表示進(jìn)度越超前，

CV、SV為零時就表示和計劃一致，為負(fù)數(shù)時，就表示成本超支，進(jìn)度落后。

成本指標(biāo)（CPI），進(jìn)度指標(biāo)（SPI）

CPI，Cost Performance Indicator，成本指標(biāo)，CPI = EV / AC 。
SPI，Schedule Performance Indicator，進(jìn)度指標(biāo)，SPI = EV / PV 。

CV是EV和AC做減法運算，而CPI則是這兩者做除法運算；類似SV是EV和PV做減法運算，而SPI是這兩者做除法運算。

CPI、SPI如果等于1，則表示成本與進(jìn)度情況與計劃的一致。
如果大于1，則表示成本節(jié)省，進(jìn)度超前。
如果小于1，則表示成本超支，進(jìn)度滯后。

這兩個數(shù)字越大越好！這兩個數(shù)字越大，說明項目情況越理想，成本節(jié)省，進(jìn)度超前。
CPI、SPI是項目的性能指標(biāo)，這兩個指標(biāo)其實反應(yīng)了項目的成本、進(jìn)度的當(dāng)前性能，數(shù)字越大表示越理想。

成本預(yù)測（EAC）

EAC，是Estimate at Completion的簡稱，意思就是項目完成時的成本估計。

項目管理者和項目的老板，一定是很關(guān)注該項目的最終成本，那如何在項目進(jìn)行過程中就能預(yù)測到最終的可能成本呢？

有這樣的一個預(yù)測公式：EAC = AC + (BAC - EV)/CPI
BAC，是Budget at Completion的簡稱，則預(yù)算。

上面這個公式可以拆解為：
項目的最終成本預(yù)測（EAC） = 已經(jīng)花費的成本（AC）+ 將來可能花費的成本
將來可能花費的成本 = 項目未完成的工作 / 項目當(dāng)前的成本性能（CPI）
項目未完成的工作 = 預(yù)算（BAC）- 已經(jīng)完成的工作（EV）

假設(shè)項目當(dāng)前的CPI值能一致保持下去，那么項目的最終成本就一定是這個預(yù)測公式所預(yù)測到的數(shù)字。
如果在將來的時間能持續(xù)提高CPI，那么項目的最終成本將會越少，反之如果CPI在將來降低，則項目最終成本會更大。
也就是說你作為項目經(jīng)理，為降低項目最終成本，你需要隨時控制好CPI，讓CPI的數(shù)值大于等于1，越大越好。

一個項目有很多任務(wù)，每個任務(wù)都有它的PV、AC、EV。項目最開始時，PV都計劃好了，在時間軸上有很多任務(wù)，越往后，各任務(wù)的累計PV值就越大。而最開始時，各任務(wù)AC和EV均為零，但隨著項目開展，AC與EV累計值也會不斷增大。


1.如果項目一直都需要加班，但基本能按時完成，PV、AC、EV之間關(guān)系怎么變化？

AC>PV，EV與PV趨于一致。
2.如果項目不需要加班，基本能按時完成任務(wù)，PV、AC、EV之間關(guān)系怎么變化？

AC=PV=EV
3.如果項目一直不需要加班，還能提前完成任務(wù)，PV、AC、EV之間關(guān)系怎么變化？

成本節(jié)約：EV/AC>1;進(jìn)度超前：EV/PV>1


結(jié)論：掙值管理不是搞數(shù)字游戲，要讓掙值管理實用！

掙值管理將項目管理工作數(shù)字化、可視化，但在實際項目管理中用上，但往往實際效果不甚理想。

下面列舉一下常見的情況：

1.項目計劃與項目計劃跟蹤工作沒有做好。

很多軟件項目，沒有文檔化的計劃，沒有詳細(xì)的進(jìn)度計劃，很多工作通過開會、口頭布置等方式落實。這樣無法得到PV、AC、EV這三個基礎(chǔ)數(shù)值，掙值管理自然就無從落實。

2.沒有有效的、簡單的實際數(shù)據(jù)收集方式。
計劃與計劃跟蹤的工作落實是進(jìn)行掙值管理的基礎(chǔ)，但如果沒有有效的、簡單的實際數(shù)據(jù)收集方式，掙值管理也難以完全落實。

一般大家使用Project來做進(jìn)度計劃，如果能將任務(wù)細(xì)化做好，就能得到PV；如果我們能將任務(wù)的完成情況及時更新，這樣就能得到EV；但實際工時（AC）就不容易統(tǒng)計了。有些公司每周或者每月收集一次實際工時，有些公司還專門安排項目助理來負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集的工作。但這些做法一開始會讓項目組各成員很不適應(yīng)，能堅持下來的項目就很少了。

3.軟件項目自身的“兩不確定兩大限死”特點。
就算以上兩個問題你們都能解決，但你無法解決軟件項目“兩不確定兩大限死”的特點。這個特點讓你無法在項目初期計劃好項目的全部工作，而且計劃還經(jīng)常與實際不符，你需要經(jīng)常調(diào)整。也就是說你無法定下全部的PV，而且PV會經(jīng)常調(diào)整。PV無法全部確定而且會經(jīng)常調(diào)整，這意味著項目計劃的基準(zhǔn)經(jīng)常在變化，你會發(fā)現(xiàn)不止是PV，AC、EV的數(shù)值變化會非常頻繁，CV、SV、CPI、SPI這些指標(biāo)變化幅度會很大。你會覺得花了這么多的心思和工作來做掙值管理，收益卻不是很大。

項目計劃包括開發(fā)計劃、測試計劃、采購計劃、培訓(xùn)計劃、配置管理計劃等等的各種計劃，一般會由不同的人員負(fù)責(zé)這些計劃，這些計劃一般是各自編寫的，不在同一份文檔里面，而且它們的表現(xiàn)形式也不太一樣。要系統(tǒng)地跟蹤這些計劃的PV、AC、EV，就需要解決這些計劃的統(tǒng)一性問題，而且不能因為要度量PV、AC、EV，而讓這些計劃的負(fù)責(zé)人承擔(dān)很多額外的工作。

回到最根本的問題，我們?yōu)槭裁匆脪曛倒芾恚侩y道就是為了追求量化嗎？

如果某項目的CPI、SPI數(shù)值很理想，一直在100%附近，你會覺得這個項目情況很理想嗎？
數(shù)字不能說明全部問題，數(shù)字往往還會欺騙我們呢！CPI、SPI 數(shù)值為100%，項目仍然有可能有嚴(yán)重問題。如果項目計劃本身有問題，漏掉了關(guān)鍵工作沒有安排，這樣PV其實是有問題，執(zhí)行這樣的計劃，得到的AC和EV，計算出來CPI、SPI，其實沒有什么意義。掙值管理說到底其實還是計劃與計劃執(zhí)行情況的比較，需保證計劃沒有問題，這樣的比較才有意義。

某項目CPI、SPI都偏低，說明項目超支、進(jìn)度落后，你會想到怎樣改進(jìn)措施呢？

最常見的，一般就是通過加班來搞定進(jìn)度落后的問題；

而項目超支一般就只能盡量節(jié)省一點，沒有更好的解決辦法。
一般我們想到的辦法往往是想辦法讓AC更少，讓EV更多，而很少去想辦法降低PV！

軟件項目是人類的高級智力活動，一個很有智慧的想法就能解決很多問題。

軟件項目需求不確定、設(shè)計也不特定，需要我們用更多的智慧去主動迎接這兩個挑戰(zhàn)，想辦法降低工作量！

對于掙值管理PV、AC、EV，我的看法是：
PV：你要想盡一切辦法降低PV，這是讓項目成功的最有效辦法，是你最需要做的事情！
AC：要讓項目組水平不斷提高，讓大家學(xué)會高效的工作辦法，讓大家用正確的辦法做正確的事情，這樣才能降低AC。
EV：每個任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)必須明確，任務(wù)要足夠細(xì)分，不要安排長周期的任務(wù)。任務(wù)只有兩個狀態(tài)：完成與未完成，任務(wù)完成90%之類的說法是不靠譜的，只要未完成，狀態(tài)就是未完成，該任務(wù)EV為零。

我覺得掙值管理最大的精要應(yīng)該在于你對PV、AC、EV的認(rèn)識！PV、AC、EV其實不必量化，項目成功的關(guān)鍵在于項目組的整體能力水平和知識水平，在于工作的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。你覺得項目管理有問題，其實問題可能不是因為沒有應(yīng)用掙值管理，而是項目組的水平不夠，工作沒有條理。