我們?yōu)槭裁匆M行軟件規(guī)模度量呢?目的無非是：

　　1.作為報價或者決策的依據(jù)。

　　2.安排具體的項目進度。

　　3.可以作為組織的生產(chǎn)力數(shù)據(jù)，可以有很多用途，如：各項目間橫向比較，供以后項目參考等。

　　如果是為了投標報價，建議用Delphi法，功能點法、代碼行法太慢了，不能適應商戰(zhàn)社會，投標經(jīng)常是沒有這么多時間讓你去折騰的。Delphi法的大致方法如下：

　　1.找?guī)酌Y深專家，一起對項目進行WBS，把項目的工作分解為十幾條最多二三十條的工作項。

　　2.全部專家各自估計每條工作項的工作量，并向其他專家闡述自己的理由。

　　3.第一次各專家估出來的結(jié)果可能差異比較大，每位專家聽取別人的意見后，重新估算。

　　4.按照上述辦法，各專家反復估算幾次，一般次數(shù)就是2-4次，各專家估計的工作量會越來越趨近，這個時候取全部專家的平均值。

　　如果是為了目標2，安排具體的項目進度，我建議用“傻瓜估算法”，而我們親愛的微軟，就是采用這樣的方法來估算規(guī)模的。這樣的辦法雖然原始，但有效，并且容易掌握。雖然這種辦法被扣上主觀成分大、項目間難以橫向?qū)Ρ鹊?、難以積累歷史數(shù)據(jù)等多種“罪狀”，但不好意思，用功能點法或者代碼行法就很準嗎?我們親愛的軟件工程師們認可功能點法或者代碼行法嗎?搞功能點法代碼行法等這些“虛”辦法，還不如老老實實地WBS，直接估算每個工作的工作量。

　　第一步：把公司內(nèi)部最有項目經(jīng)驗最有估算經(jīng)驗的工程們召集在一起，制訂組織級別的估算表框架。

　　軟件開發(fā)活動，可以分類以下幾類：

　　直接生產(chǎn)軟件的活動，如：需求開發(fā)、設計、編碼、測試等工程類活動。

　　項目管理類活動，如：編寫項目計劃、計劃跟蹤、發(fā)布評審等活動。

　　項目支持類活動，如：配置管理、QA檢查等。

　　維護類活動，項目驗收后的數(shù)據(jù)整理、修改缺陷、系統(tǒng)維護等活動。

　　根據(jù)公司的實際情況，列出各類項目活動，可以根據(jù)不同的項目類別而列出不同的活動，盡量把這些活動種類細化，如考慮設計時，還需要考慮設計評審的時間，考慮編寫計劃時，需要考慮主計劃、子計劃的編寫等等。

　　把這些框架定好，并設計出估算表模板，供項目組使用。

　　據(jù)我的經(jīng)驗，很多估算沒有做好的緣故，常常是忘記或者是沒有估算好管理類、支持類、維護類的活動。當一個公司的估算精英聚集在一起的時候，大家要列出公司估算中常常遇到的問題，全部考慮到估算表模板中，并寫上足夠清晰的指導。當項目組用這些模板的時候，相當于用了估算精英們的腦袋來思考本項目的估算了。

　　第二步：項目組選用合適的估算表模板，進行由底而上的估算。

　　項目組根據(jù)自己項目的特點，選用合適的估算表模板，然后項目組成員一起在這個模板的基礎上，繼續(xù)細化，進行詳細的WBS，列出要完成這個項目所需要的全部工作，并且把這些工作落實到具體的項目組成員身上，由負責該任務的人來估算自己完成這個任務需要多少時間，而不是由項目經(jīng)理分配一個完成時間。這就是由底而上的估算辦法，這是微軟MSF中的估算辦法，這個辦法有以下好處：

　　1.最終該任務是由這個人來完成的，他估計多少時間才能做完，這個時間才是最接近實際的。

　　2.負責該任務的人進行估算的時候，肯定需要認真思考這個任務的風險，需要做哪些具體的工作，這樣更容易在未開始工作之前就發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題。相反如果由項目經(jīng)理來分配時間，這個人就可能不會去思考這個任務了。

　　3.做這個任務的人會有被重視和尊重的感覺，他會很重視自己承諾的完成時間，并且想法設法按時間完成。這樣會減少很多項目管理時間，因為每個任務負責人都會主動地跟蹤好自己的工作。

　　第三步：持續(xù)完善模板，持續(xù)改進。

　　每個項目使用模板進行估算后，都可以對模板提出改進建議，把本項目的成功經(jīng)驗融入到模板中，讓后面的項目收益。

　　“傻瓜估算法”非常直接有效，能很準確地估算出項目的工作量。學院派的人士會認為應該先估算出規(guī)模，然后再由規(guī)模估算出工作量，但我想說的是，估算規(guī)模的目的還不是為了估算工作量，如果有辦法直接準確地估算工作量，干嘛還要去估算規(guī)模，干嘛還要去想功能點法好還是代碼行法好?當時我們主任評估師也認可這樣的做法，他也認為某些情況下工作量可以直接代表項目規(guī)模。CMMI也沒有規(guī)定非要用什么功能點法代碼行法來度量軟件規(guī)模。

　　軟件的工作量估算是很重要的一項工作，是整個項目成功的基礎，用“土方法”也可以把工作量估好估準!

　　如果要滿足目標3，即作為組織的生產(chǎn)力數(shù)據(jù)，應該如何度量呢?

　　滿足目標3之前，我們應該保證我們能滿足目標1和目標2，如果目標1和目標2都沒滿足的情況下，我們就去追求目標3，是有點“超前”，這種“超前”對公司來說可能是“拔苗助長”。當然我們希望有一種方法能同時滿足這三個目標的，但到目前為止，我還沒有見到過這樣的成功案例。軟件規(guī)模度量還是要一步一步來，不要一開始就期望吃成個“胖子”了。

　　如果在“傻瓜估算法”的基礎上多做一步，我們是可以滿足目標三的。在第二步進行WBS進行由底而上的估算時，這些WBS其實是可以分解成功能點或者是代碼行數(shù)。我們可以利用這些WBS得到兩個輸出，一個是工作量，一個是功能點或者是代碼行數(shù)。如果積累了一定的數(shù)據(jù)，就可以建立功能點或者代碼行數(shù)與工作量的對應關系，這樣不僅可以用來衡量公司的生產(chǎn)力，也可以利用這些經(jīng)驗數(shù)據(jù)來估算以后的項目。

　　項目跟蹤的利器——進度度量、成本度量

　　軟件開發(fā)人員加班是家常便飯的事情，最近才剛聽說了一個朋友近一個月連續(xù)加班，日夜顛倒，沒有周末，過著“暗無天日”的生活。我曾經(jīng)問過另一個朋友他所在公司如何控制項目的進度成本的，他們公司非常“黑”，每隔一段時間公布一次加班龍虎榜，看誰加班最少，搞到他們不好意思不加班。通過不斷的加班來保證進度了，通過加班不給加班費來控制成本，軟件開發(fā)變成了“人間煎熬”。

　　如何才能有效地度量項目的進度與成本呢?如何少加班最好不加班，就能按期并在預算內(nèi)完成項目呢?

　　我們先要回答這個問題：為什么要度量項目的進度與成本?

　　我們的目的是：掌握項目的狀況，采取必要的措施使項目的進度和成本在控制范圍內(nèi)。要實現(xiàn)這個目的，我們必須先定義項目的度量比較基準，也就是需要先做好估算以及進度計劃，每次的對進度和成本的度量結(jié)果，都必須與之前的估算與計劃進行比較，判斷項目是否在控制范圍內(nèi)。

　　項目規(guī)模的度量上文已經(jīng)闡述，這里介紹一下如何制定進度計劃，這個進度計劃就是我們度量進度狀況的一把尺子。

　　有個朋友曾負責過一個項目，領導要求他把這個項目周期的全部活動詳細計劃下來。他傻了眼了，他最多只能細化近兩周的工作，越到后面，越不能細化，只能定一些關鍵的結(jié)點。他覺得這個要求不合理，他非常冤枉地被領導認為是無信心完成整個項目。

　　需求未細化，設計未確定，軟件開發(fā)是充滿挑戰(zhàn)和具備不確定因素的智力活動，要求一下子就制定全過程的詳細計劃是不合理的。那是不是就不需要制定計劃呢?計劃趕不上變化，這是很多開發(fā)人員的口頭禪，但我們必須清楚認識到，計劃是控制變化的最佳辦法!

　　制定進度計劃合適的辦法是：

　　1.近期的工作一定要細化，遠期的工作需定出關鍵節(jié)點的完成時間，如版本發(fā)布時間、驗收時間等。

　　2.進度計劃必須持續(xù)細化，盡可能搞清楚不明的因素，盡快細化即將到來的工作。

　　3.進度計劃的關鍵節(jié)點完成時間，必須保證公司的商業(yè)要求，如要滿足合同的進度要求。

　　4.對于已經(jīng)細化部分的進度計劃要設定一些小間隔的里程碑，如保證每兩周就有一個里程碑，這些里程碑就是我們的度量點。

　　其實進度度量的關鍵是把度量用的“尺子”做好，每次用實際情況來對照。如果按照以上原則把“尺子”做好了，進度度量辦法就非常簡單，就是檢查這些里程碑點的完成情況了。

　　另外有不少公司采用進度報告的方式，進度報告不要只報告當前情況，進度報告必須與計劃情況對照，這樣的度量才有價值。很多公司沒有把進度計劃做好，也就是沒有把度量用的“尺子”做好，沒有參照物，就難以判斷是否在控制范圍內(nèi)，是否需要采取糾正措施了。

　　如何進行成本度量呢?

　　成本分為人工成本及非人工成本，非人工成本可能包括采購、差旅等費用，這里我們先說人工成本的度量。

　　首先我們要把人工成本的“尺子”做好 。如果用項目掙值管理辦法，我們是很容易度量項目的成本與進度的，但要做好項目掙值管理并不容易。這里介紹一些簡單易行的“土辦法”。很簡單，就是先列出你的計劃加班時間，不需要加班完成，還是需要加一點班完成?度量辦法就是看實際加班情況與計劃加班情況進行比較。

　　至于差旅成本，度量辦法很簡單，每個公司都需要報銷的，這些數(shù)字很容易得到。問題是我們?nèi)绾慰刂坪貌盥玫某杀?降低出差人員的住房標準?減少補貼?當然不是這樣了，控制差旅成本的關鍵是要保證每次出差的工作質(zhì)量，讓每次出差都達到一定的目的，減少出差的次數(shù)。差旅成本上漲，通常是因為驗收工作一拖再拖。把實施工作的計劃做好并跟蹤好，和客戶保持良好的溝通，必要時讓公司的高層與客戶的高層接觸來推動驗收，這些才是控制差旅成本的重要辦法。

　　被吹得最多的六西格瑪管理

　　六西格瑪被網(wǎng)絡炒作得太厲害了，我一直沒有能找到一篇能通俗說明六西格瑪基本原理的文章。我們公司通過了CMMI5級了，但我還不時會遇到推銷六西格瑪培訓的事情，這些推銷者可能不知道要過CMMI4級，不精通六西格瑪是不行的。

　　什么是六西格瑪?

　　我第一次聽說的時候，我以為六西格瑪會包含六個方面，現(xiàn)在看來真是貽笑大方了。西格瑪是統(tǒng)計學里面的一個概念，六西格瑪，就表示六個西格瑪。我們暫時不去研究這些深奧的統(tǒng)計學的東西，簡單地說六西格瑪管理就是一個穩(wěn)定地輸出高質(zhì)量的產(chǎn)品(或者是服務)的管理辦法，在這個過程中利用統(tǒng)計學的原理對數(shù)據(jù)進行分析，找出改進點，并通過再次度量數(shù)據(jù)，來驗證改進的效果。

　　什么是穩(wěn)定的過程?什么是不穩(wěn)定的過程?

　　大家都試過野炊吧?小時候一般同學去郊外野炊，大家煮出來的飯是不是有的糊有的焦，沒有幾個煮得出好飯的?這個野炊煮飯的過程，我們可以認為是一個不穩(wěn)定的過程，因為輸出的結(jié)果都是難以預測，差異很大的。不知道大家做項目的情況是不是跟野炊的情況類似?有些項目做得好，有些項目做得差?

　　為什么用野炊的方式煮飯，結(jié)果會這樣呢?如果仔細分析，我們會發(fā)現(xiàn)影響煮飯結(jié)果的因素很多都不受控制，如米的質(zhì)量、放水的多少、火候的控制等等。這樣結(jié)果自然就難以控制了。同樣道理，我們做項目影響項目結(jié)果的因素也很多，如果這些因素不控制好，項目的結(jié)果也是很難估計了。

　　如果我們用電飯煲來煮飯呢?用電飯煲煮飯的時候，我們只需要保證米的質(zhì)量，并且放好水，剩下的事情就是按一下開關就可以了，而且現(xiàn)在的飯煲都有放水的刻度，想放錯水還比較難呢!我想沒有誰曾經(jīng)用電飯煲來煮飯出現(xiàn)過失手的情況吧?

　　為什么用電飯煲煮飯，能保證持續(xù)穩(wěn)定地煮出高質(zhì)量的飯呢?因為電飯煲已經(jīng)把很多不可控制的因素，用電飯煲控制好了，我們只需要控制的東西很少，而且也很容易控制。同樣道理，我們看看我們做項目的情況，如果項目沒有過程，很多東西是很難控制的，如果項目不用一定的技術來改進，很多東西也是很難控制的。一個成熟度高的公司，他們的項目一定是通過一些過程及相關的技術進行控制的，這樣即使是不同的人來做項目，最終出來的結(jié)果都是可接受的，偏差不大的。

　　所謂六西格瑪管理來改進項目，核心思想是要找出影響項目的關鍵因素，想辦法加以改進，當然做項目的過程比煮飯要復雜很多，要做好這個改進工作一點都不容易。

　　如果一個公司沒有什么軟件過程，是不能馬上進行六西格瑪管理的。就好像如果要過CMMI4級，如果沒有做好CMMI2、3級是根本不可能的。如果你們的公司剛好是這樣的情況，千萬不要上六西格瑪管理，你們可能會把一般六西格瑪?shù)睦碚摷业臄?shù)字游戲所蒙蔽，這個時候做的很多度量工作很可能是徒勞的，只會增加大家的負擔并沒有什么效果。如果想改進生產(chǎn)力的話，參考CMMI2、3級的要求，選擇部分合適的PA來持續(xù)改進，這才是正路。

　　如果公司達到了CMMI3級水平，是不是就可以考慮進行六西格瑪管理呢?

　　不盡然!六西格瑪管理有一大弊病，就是要基于數(shù)字來說話，而且要有一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)為基礎。軟件開發(fā)行業(yè)，經(jīng)常面對新的挑戰(zhàn)，很難想象一個軟件公司會幾年如一日都在用類似的辦法生產(chǎn)類似的軟件。也就是說，我們辛辛苦苦分析了幾個月的數(shù)據(jù)，找出了一些問題的根源，很有可能因為公司的業(yè)務變化，而讓這些分析結(jié)果價值不大，也更加不要指望利用之前的歷史數(shù)據(jù)分析出來的指標來管理今后的項目。

　　六西格瑪管理從開始是從制造業(yè)開始應用的，而軟件企業(yè)的特點是智力的競爭，知識更新非常快!如果公司不是長期穩(wěn)定做某類業(yè)務的，是不適合上全套的六西格瑪管理，當然六西格瑪?shù)暮诵乃枷胧强梢岳玫摹?/p>

　　這里只是對六西格瑪進行了簡單的介紹，我將另外寫一文詳細介紹六西格瑪管理的基本原理。

　　量體裁衣、身體力行

　　軟件度量可以是很復雜的事情，也可以是很簡單的事情，大家不必被一些復雜的度量辦法、高價的度量工具、還有深奧的六西格瑪給嚇怕了。度量工作本身并不會有任何好處，產(chǎn)生好處的是對度量結(jié)果的分析及相應的改進工作。

　　做度量之前，要先思考當前公司存在一些什么大問題，有什么簡單的度量辦法，能讓你更加清楚地了解問題，并更容易分析出原因。如果你要進行一系列的改進工作，你也需要思考，有什么簡單的度量辦法，能讓你很容易地跟蹤改進的情況，并能很容易地分析出原因及采取糾正措施。

　　目標驅(qū)動度量，而不是為了度量而度量，簡單就是最好的!