李工是一個投資300萬的產品開發(fā)項目的項目經理。項目己經進入執(zhí)行階段，時間，預算和規(guī)范方面都符合要求。某天，一名項目團隊成員就報紙的一篇報道提醒李工注意。該報道詳細說明了產品原型中使用的材料存在非常高的缺陷率。在此之前，李工對材料的質量沒有產生過任何懷疑。此時，李工應該采取的第一項措施是（  ）。
A、停止原型工作
B、對風險進行量化
C、制定風險緩解計劃
D、確定權變措施

下面（ ）不是風險審計的目標。
A、確定風險管理己經在項目的整個生命周期中實施
B、確定項目被管理好，風險被控制
C、協(xié)助在早期階段鑒別項目的價值潛力的退化
D、確保被識別的和相當有威肋的每一個風險都有計算的預期值

配置管理中有一項工作是變更控制，其中配置項狀態(tài)的過程如圖2所示：

在這個狀態(tài)變化過程中，圖中的(1)、(2)、(3)三個狀態(tài)依次為（ ）。
A、工作狀態(tài)、受控狀態(tài)、評審狀態(tài)
B、評審狀態(tài)、工作狀態(tài)、受控狀態(tài)
C、工作狀態(tài)、評審狀態(tài)、受控狀態(tài)
D、受控狀態(tài)、評審狀態(tài)、工作狀態(tài)

兩家工廠A1和A2向三個零售店B1、B2和B3供應某種商品。A1和A2可供應的商品件數是200和300，而B1、B2和B3的需求量是100件、200件和50件。各工廠和零售店之間可以進行轉運。如果運輸的單位成本（以元/件為單位）如下所示(例如:表中第4列第3行的數字“5”表示將一件商品從A2運到B1的成本):

在最優(yōu)的轉運安排中，滿足各零售商品需求的運輸總成本是（ ）元。
A、1750
B、1550
C、1350
D、850

五項任務需要分配到四種不同型號的機器上來執(zhí)行。四種型號的機器分別有25、30、20和30臺。五項任務的工作量分別是20、20、30、10和25，不能把第四類機器分配到第四項任務上。每項任務當中的每個工作量在執(zhí)行時需占用任意型號的1臺機器。各類機器分配到各項任務時所發(fā)生的單位成本（每個工作量所需的萬元數）如下表所示:

任務分配的最優(yōu)分配方案中，總成本是（  ）萬元。
A、500
B、605
C、560
D、520

某企業(yè)開發(fā)了一種新產品，擬定的價格方案有三種:較高價、中等價、較低價，估計這種產品的銷售狀態(tài)也有三種：銷路較好、銷路一般、銷路較差。根據以往的銷售經驗，他們算出。這三種價格方案在三種銷路狀態(tài)下的收益值如表3所示:

企業(yè)一旦選擇了某種決策方案，在同樣的銷路狀態(tài)下，可能會產生后悔值(即所選決策方案產生的收益與最佳決策收益值的差值)。例如，如果選擇較低價決策，在銷路較好時，后悔值就為8萬元。因此，可以根據上述收益值表制作后悔值如表4所示(空缺部分有待計算)。

企業(yè)做定價決策前，首先需要選擇決策標準。該企業(yè)決定采用最小-最大后悔值決策標準(壞中求好的保守策略)，為此，該企業(yè)應選擇決策方案（  ）。
A、較高價
B、中等價
C、較低價
D、中等價或較低價