第2題：

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
信息系統(tǒng)集成項目合同書的截取部分，合同書部分條款如下：
一、合同書
1、項目概況
該項目主要任務(wù)是數(shù)據(jù)中心建設(shè)，其中包括整棟大樓的綜合布線和數(shù)據(jù)中心使用支撐平臺開發(fā)部分內(nèi)容。
2、項目范圍
合同中約定全部內(nèi)容
3、合同工期
2012年2月21日~2012年9月30日
4、合同價款和付款方式
本項目采用總價合同，合同總價為貳佰萬元人民幣；并按照工程量逐段驗收付款；工程竣工時支付全部合同價款。
5、質(zhì)量標準
由于本工作的質(zhì)量標準不好衡量，因此質(zhì)量標準要求達到承建方最優(yōu)質(zhì)標準。
6、維護和保修
承建方在該項目設(shè)計規(guī)定的使用年限內(nèi)承擔全部保修責任。
7、變更條款
項目所涉及的變更由雙方協(xié)商解決。
二、其它補充條款
1、承建方在施工前不允許將工程分包，只可以轉(zhuǎn)包。
2、建設(shè)方不負責提供大樓布線工程的相關(guān)資料。
3、承建方應(yīng)該按照項目經(jīng)理批準的施工內(nèi)容組織設(shè)計和施工。
4、設(shè)計質(zhì)量標準的變更由承建方自行確定。
5、合同變更時，按有關(guān)程序確定變更工程價款。
【問題1】（10分）
該工程的“合同書”中有哪些不妥之處，請支出并修改。
【問題2】（6分）
該工程的“其它補充條款”中有哪些不妥之處，請指出并修改。
【問題3】（4分）
該工程按照WBS進行進度估算，所需工期為212天，你認為該工期的合同的實際工期為多少天？

答案解析與討論：www.jazzmuze.com/st/121864196.html

第3題：
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
S公司是某市一家從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的系統(tǒng)集成公司，公司總經(jīng)理原為該市政府信息中心總工程師。S公司最近承接了該市政府X部門的一個軟件項目，而X部門一直是S公司的老客戶。因為當時公司總經(jīng)理急于出差，所以在系統(tǒng)范圍界定和驗收標準尚不十分明確的情況下，就和客戶簽訂了合同，并任命李工為該項目的項目經(jīng)理。
項目啟動后，李工和項目技術(shù)負責人陳工，以及X部門的副處長胡某共同組成了變更控制委員會。隨著項目的逐步開展，客戶方不斷提出一些變更請求，項目組起初嚴格按照變更管理流程進行處理，但是由于S公司與X部門比較熟悉，且胡某強調(diào)這些變更都是必須的業(yè)務(wù)要求，故此幾乎所有變更都被批準和接受。項目組先后多次修改設(shè)計方案，模塊代碼，甚至返工了部分功能模塊以應(yīng)對這些變更。
由于客戶方屬于機關(guān)單位，審批程序嚴格，即使很小的意見分歧也需要開會討論，按照程序辦理，項目進度比預(yù)期要慢。李工要求項目組天天加班以保證進度，但需求變更卻似乎沒完沒了，為了節(jié)省時間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再正式提交變更申請，而是直接和程序員商量，程序員也往往直接修改代碼而來不及做相關(guān)文檔記錄，對此李工也很無奈。
有一次，客戶方的兩個負責人對軟件界面風格的看法發(fā)生了分歧，李工認為自己不便于發(fā)表意見，于是保持了沉默，最終客戶決定調(diào)整所有界面，李工動員大家加班修改，項目進度因此延誤了10天，這時客戶方的這兩個業(yè)務(wù)負責人卻同時來質(zhì)問李工：“為什么你不早點告訴我們會造成進度延期！早知道這樣，當初就不要修改了！”李工感到非?？鄲?。
【問題1】（7分）
請將下面（1）~（7）處的答案填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
一旦確定了[xx]（1）[/xx]，就必須通過實施整體變更控制過程來處理變更請求。所有變更請求都必須以[xx]（2）[/xx]記錄，并納入變更管理和（或）[xx]（3）[/xx]中。實施整體變更控制的依據(jù)包括:[xx](4)[/xx]、[xx](5)[/xx] 、[xx](6)[/xx]、[xx]（7）[/xx]、事業(yè)環(huán)境因素以及組織過程資產(chǎn)。
【問題2】（6分）
在本案例中，李工在變更控制方面存在哪些問題？
【問題3】（4分）
針對本案例，請指出李工在該項目的后續(xù)管理中可采取哪些措施？答案解析與討論：www.jazzmuze.com/st/121874196.html

第4題：
閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1~問題4
【說明】
某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成項目，項目投標費用為5萬元，預(yù)計每個子項目開發(fā)完成后的維護成本為50萬元，項目初步的WBS分解結(jié)構(gòu)如圖所示。

【問題1】（2分）
假如估算出子項目1的開發(fā)成本為200萬元，子項目2的開發(fā)成本為150萬元，則該項目的全生命周期成本為多少萬元？
【問題2】（7分）
假設(shè)交付物1.1和1.2之間的成本權(quán)重比率分別為40%和60%，交付物內(nèi)的工作包成本可以平均分配，根據(jù)以上項目的總體估算，如果你是項目的項目經(jīng)理，結(jié)合案例敘述，請寫出[xx]制定預(yù)算的步驟[/xx]并計算[xx]各工作包成本[/xx]。
【問題3】（3分）
請說明[xx]估算成本[/xx]和[xx]制定預(yù)算[/xx]之間的區(qū)別與[xx]聯(lián)系[/xx]。
【問題4】（6分）
該項目的項目經(jīng)理在完成以上成本預(yù)算后，制訂了全面的成本管理計劃，安排了新來的小王負責監(jiān)控項目成本。小王認為控制成本的關(guān)鍵在于跟蹤每項工作的實際成本，于是他嚴格記錄了各項工作所發(fā)費的實際成本。當子項目1快要完成時，項目經(jīng)理偶然發(fā)現(xiàn)工作包1.2.2的成本有些超支，于是項目經(jīng)理對成本管理人員進行了批評。同時啟動了管理儲備金來解決問題。依據(jù)案例，你認為該項目經(jīng)理在進行控制成本時存在哪些問題?答案解析與討論：www.jazzmuze.com/st/121884196.html