2018上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析真題試題考前模擬練習（9）
閱讀下述關(guān)于合同管理和項目范圍管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。
在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李因?qū)@些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。
【問題1】
針對上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗，請用150字左右的文字分析問題產(chǎn)生的可能原因。
【問題2】
如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？請用350字左右的文字說明。
【問題3】
請用150字左右的文字，說明合同的作用、詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系。
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信管網(wǎng)考友試題答案分享：

信管網(wǎng)120364231：
1、
合同比較寬泛未對具體工作細化。
甲方經(jīng)理由信息中心主任兼任，故平常工作繁忙，對項目管理不仔細。
項目范圍管理不嚴謹，項目范圍說明書未經(jīng)甲方確認
未建立變更流程和變更
小李未做好溝通管理，未協(xié)調(diào)好甲方干系人之間矛盾
2、
合同談判：細化、明確項目工作

計劃：對項目進行范圍管理，首先收集甲方需求，定義項目范圍，制定項目范圍說明書，工作分解創(chuàng)建wbs，讓高層及甲方對項目范圍進行確認，制定變更體系、流程，做好溝通管理，風險管理、質(zhì)量管理
執(zhí)行：嚴格執(zhí)行變更控制流程

信管網(wǎng)aair：
【1】
1.小李不能自己制訂項目范圍說明書，需要甲方參與
2.項目需要有收集需求，定義范圍環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)輸出獲得《項目范圍說明書》及《范圍基準》后，需要雙方簽字確認
3.沒有嚴格的項目變更控制流程，沒有成立項目變更控制委員會對變更進行統(tǒng)一管理。
4.沒有對干系人進行溝通管理，及時將項目情況與干系人溝通，對權(quán)益關(guān)系較大的人進行重點管理。
5.沒有進行需求管理，造成了范圍蔓延。

【2】
合同：
1.在合同中應(yīng)該闡明項目的大概范圍、項目周期、交付時間、技術(shù)要求。
2.闡明范圍變更時和管理方法，如變更控制委員會的人員組成及其職責，變更的流程等。
3.闡明需要另附《需求規(guī)格說明書》、《詳細范圍說明書》或《范圍基準》雙方簽字同意后開始項目實施。

計劃階段：
1.規(guī)劃范圍管理。
2.與甲方溝通收集需求
3.定義需求，獲得《需求規(guī)格說明書》（詳細范圍說明書）和《范圍基準》請雙方負責人簽字確認。
4.對項目進行工作分解，將可量化管理的包塊分配到團隊成員。
5.規(guī)劃干系人管理

執(zhí)行：
1.成立變更控制委員會，所有變更應(yīng)按流行進行管理。
2.嚴格按照“范圍基準”和“需求規(guī)格說明書”進行項目開發(fā)。
3.項目階段結(jié)束時，進行范圍確認，需客戶簽字。
4.在項目過程中進行范圍控制。
5.及時將項目績效情況與相關(guān)干系溝通。

【3】
1.合同是對甲乙雙方權(quán)利和義務(wù)的法律約束
2.《詳細范圍說明書》是乙方實現(xiàn)開發(fā)的基準和依據(jù)。
3.會合同中會闡明項目的大概范圍、項目周期、交付時間、技術(shù)要求、交付產(chǎn)品情況等。但相關(guān)技術(shù)、范圍要求需要更詳細的說明書來確定，因此，一般簽定合同后，經(jīng)雙方溝通，獲取需求，出具《詳細范圍說明書》，雙方簽字確認后，項目以簽字后的詳細范圍說明書為范圍基準進行開發(fā)工作。

信管網(wǎng)綠茵豪門：
答題1
1、項目范圍說明書不應(yīng)該由小李自己制定 制定完成也沒有給甲方確認
2、甲方的經(jīng)理 不應(yīng)該由信息中心主任兼任
3、項目變更沒有經(jīng)行變更控制 沒有ccb 沒有走變成流程 都是口頭通知
4、沒有得到甲方領(lǐng)導(dǎo)的支持

答題2
合同談判階段 確定項目交付物的驗收標準、交付日期、交付款項的方式
計劃階段 確定項目的質(zhì)量、成本、進度、范圍、人力資源、溝通、風險等
執(zhí)行階段 做好范圍控制、變更控制、成本控制、質(zhì)量控制、進度控制 風險控制等

答題3
合同 雙方認識達成一致的體現(xiàn) 如交付時間 支付款項的方式 交付物的標準
范圍說明書 具體體現(xiàn)合同約定物的基線
合同指導(dǎo)項目范圍說明書