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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2017/5/26）

試題二
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負責研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。
M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。
[問題1]（6分）
從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。
[問題2]（9分）
請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。
[問題3]（10分）
請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。

信管網(wǎng)ccx19920806：
1.公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理權(quán)力并不是很大。團隊建設(shè)沒有做好。 2.要努力進行團隊建設(shè)，讓項目團隊有一個良好的氛圍，和研發(fā)部經(jīng)理以及m做深度溝通，爭取讓m認識到項目的急迫和重要性，同時也化解矛盾 3.第一，因為該公司屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，項目開發(fā)前期做好項目團隊建設(shè)，讓團隊成員互相熟悉。 第二，與研發(fā)部經(jīng)理做好溝通，盡量挑選工作負責，易于溝通，懂得遵守公司有關(guān)規(guī)定的開發(fā)人員加入團隊 第三，團隊成員應(yīng)有最少兩位資深技術(shù)人員，防止某位技術(shù)人員因為種種原因無法全身心的投入工作而導(dǎo)致項目拖延

信管網(wǎng)axingkuaile：
【問題1】 1、若矩陣型組織內(nèi)項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，多頭領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理對員工難以監(jiān)測、管理、考核； 2、m本身的問題，遲到早退且我行我素；

信管網(wǎng)shangshuai111：
一. 1.公司為弱矩陣結(jié)構(gòu)，小劉無法決定員工的去留。 2.項目團隊成員缺乏工作經(jīng)驗，項目團隊技術(shù)相對薄弱。 3.項目團隊缺乏關(guān)鍵人員備份 4.m經(jīng)常違反公司規(guī)章制度，引起職能經(jīng)理不滿 5.項目內(nèi)容相對復(fù)雜，實施難度大 6.項目團隊缺乏公司高層的支持，缺乏人力資源 二. 1.運用談判、采購、事先分派、虛擬團隊等方式招聘項目團隊成員 2.與公司高層溝通，說明項目團隊目前面臨的困境，尋求高層支持 3.與公司職能經(jīng)理溝通，說明m對項目成敗的影響 4.制定公平合理的規(guī)章制度，對不按公司規(guī)定的行為進行適當?shù)膽土P 5.與m溝通，說明自己對m的期望，并希望m能夠協(xié)助自己完成項目 6.識別潛在的風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對計劃防止m離職造成的影響 7.通過撤退、求同存異、問題解決、合作等方式解決項目干系人之間的沖突。 三. 1.公司應(yīng)該意識到項目團隊的重要性，如果不能轉(zhuǎn)變組織類型也應(yīng)基于項目團隊充分的權(quán)利 2.編制合理的人力資源計劃，運用多種手段獲取人力資源，對于關(guān)鍵人員要進行備份 3.制定公平合理的規(guī)章制度，賞罰分明 4.加強項目團隊建設(shè)，提高項目團隊成員的責任感和凝聚力 5.公司應(yīng)加強對項目的指導(dǎo)與監(jiān)督。 6.加強與項目干系人之間的溝通，編制問題日志，解決項目干系人之間的沖突

信管網(wǎng)pm20170217：
1， 1）項目經(jīng)理在項目中的權(quán)限不足，因而不能對人員進行有效地管理。 2）在部分項目組成員工作經(jīng)驗不足，而項目要求的期限卻很緊。 3）項目組成員m不能嚴格遵守所屬職能部門的工作紀律，導(dǎo)致出現(xiàn)被解雇的風(fēng)險。 4）盡管項目經(jīng)理向項目組成員m提供了相應(yīng)的幫助，但m不能根據(jù)部門的要求對個人行為進行調(diào)整。 5）解雇項目組成員m可能對項目造成致命的負責影響。 2， 1）項目經(jīng)理與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，請m全職參與到項目工作中，項目結(jié)束后再回到研發(fā)部。 2）尋求合適的人員來替代m的工作。 3）了解m行為背后的真正原因，如果是因為待遇方面的問題，可適當調(diào)整。 4）在m工作績效達到要求的前提下，可以給予m以較多的個人空間。 5）與m交流，要求其改變個人行為以適應(yīng)組織的要求。 3， 1）逐步改變組織中的弱矩陣形式，提升項目經(jīng)理在組織中調(diào)配資源的權(quán)力。 2）在組織中建立積極向上的企業(yè)文化，引導(dǎo)人員對于企業(yè)文化的認同感。 3）為研發(fā)人員創(chuàng)造相對寬松的工作氛圍，激發(fā)他們在工作中的積極性。 4）在項目中建立明確的獎懲機制，對項目組成員的績效進行考核。 5）對項目中的關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵職責采用ab角或職責備份。 6）在組織層面建立知識管理制度，使得“隱性知識顯性化，個人知識組織化”。