摘要：

2010年1月，我參加了某鐵路公安局信息系統(tǒng)專網(wǎng)建設(shè)項目。在項目中我擔任了項目經(jīng)理，并主持全面管理工作。該項目以鐵路公安網(wǎng)為依托，Internet為載體，實現(xiàn)公安部、鐵路公安局、鐵路公安處、各派出所（隊）的四級網(wǎng)絡建設(shè)，并進行身份證查詢、大站追逃相關(guān)的軟件接口的設(shè)計和數(shù)據(jù)庫的建立。預計建成是某鐵路公安局至今為止最大的“金盾工程”電子政務項目之一。

本文結(jié)合我的實踐經(jīng)驗，對大型信息系統(tǒng)項目的風險管理進行了翔實的論述。由于大型項目的復雜性，首先將項目分解為四個子項目，并對具體實施中遇到的：需求風險、技術(shù)風險、團隊風險、關(guān)鍵人員風險進行分析，并釆取了應對措施；其次通過風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、制定風險應對計劃和風險監(jiān)控，對項目的全過程進行風險管理，獲得項目的成功；最后，對項目中存在的幾點不足進行了認真地總結(jié)。

正文：

在經(jīng)濟飛速發(fā)展和科學技術(shù)不斷更新的今天，新的犯罪形式和手段也不斷的出現(xiàn)，利用高科技的手段進行犯罪己成為一種新的趨勢。面對這種形式，公安系統(tǒng)必須利用現(xiàn)代化信息通信技術(shù)，實現(xiàn)信息共享，提高公安機關(guān)的工作效率和破案水平。正因如此，“金盾工程”作為了電子政務12個重要業(yè)務系統(tǒng)建設(shè)項目之一。

該系統(tǒng)要求釆用先進的計算機、網(wǎng)絡、通信技術(shù)，以鐵路公安網(wǎng)為依托，Intelnet為載體，實現(xiàn)公安部、鐵路公安局、鐵路公安處、各派出所（隊）的四級網(wǎng)絡建設(shè)，并進行身份證查詢、大站追逃相關(guān)的軟件接口的設(shè)計和數(shù)據(jù)庫的建立。項目包括網(wǎng)絡布線、網(wǎng)絡工程、軟件開發(fā)三個部分，涉及某鐵路公安局管轄的三個公安處、一個直屬公安段和78個派出所（隊）。線路全部租用中國鐵通的E1 2M專線，達到全部計算機實現(xiàn)2M寬帶上網(wǎng)，以此來更好的完成與鐵路相關(guān)的治安犯罪事件、災害事故、行車事故、內(nèi)部破壞事件，協(xié)調(diào)鐵路重點橋梁、璲道守衛(wèi)工作。預計建成后成為某鐵路公安局至今為止最大的政務項目之一。

通過公司的項目經(jīng)理競聘上崗機制，我有幸得到了客戶和公司領(lǐng)導的信任，成為該項目的項目經(jīng)理，并主持全面的管理工作。該項目于2010年1月啟動，共投資1200萬元，要求必須于2010年12底全面完工并投入使用。

風險是一種概率事件，具有偶發(fā)性。任何項目都有風險，由于項目中總是有這樣那樣的不確定因素，不管項目進行到什么階段，進展多么順利，風險都會隨時出現(xiàn)，進而產(chǎn)生各種各樣的問題。風險管理就是對風險進行認真的分析和科學管理，爭取避免風險發(fā)生或盡量減少風險發(fā)生后的影響，抓住風險帶來的機會，提高項目干系人的收益。

對于這樣一個專業(yè)性強、涉及面廣、實施復雜、周期性長，并涉及項目干系人密合度高的大型項目，要使項目順利的實施，必須對項目進行分解。通過請公司資深的兩位業(yè)務專家，根據(jù)項目的實際情況進行分析，決定將項目分為四個子項目組。因為公安局管轄的三個公安處分別位于東線、西線和北線，所以將團隊分為東線網(wǎng)絡工程小組、西線網(wǎng)絡工程小組、北線網(wǎng)絡工程小組，由于軟件和數(shù)據(jù)庫位于公安局信息中心，因此又成立了軟件開發(fā)小組。各個子項目的組長直接承擔子項目的管理工作，由我考核評定各個子項目經(jīng)理的業(yè)績。根據(jù)本項目的實際情況，我們召集全部團隊成員，并邀請公司風險分析的專家，舉行了

風險識別大會，釆用“頭腦風暴法”，同時借鑒風險歷史數(shù)據(jù)庫的風險數(shù)據(jù)，列出所有可能的風險，并對這些風險進行提煉，制定相應的應對措施，歸納為以下幾點：

1、需求不確定風險。由于客戶并不能充全說明自己所需要信息系統(tǒng)的所有細節(jié)，并且軟件小組成員對業(yè)務的理解也有偏差，這種需求的不明確，會造成項目可交付成果達不到客戶的要求，產(chǎn)生項目需求變更。我們需要制定需求管理計劃，與客戶進行很好的溝通，編制需求說明書和客戶一起修改，并最終得到客戶的確認。

2、技術(shù)上的風險。系統(tǒng)釆用J2EE架構(gòu)，B/S體系結(jié)構(gòu)，并建立Oracle數(shù)據(jù)庫，由于人員少，技術(shù)水平有限，我們計劃將公司的兩位系統(tǒng)分析師加入到項目團隊中，對幾位程序員進行培訓，并在設(shè)計中強化評審、測試、備份的手段來化解風險。

3、人員流失風險。由于項目涉及范圍廣，施工條件艱苦，人員有可能流失，同時人員的流失特別是關(guān)鍵崗位人員的流失，會給項目造成重大的打擊。我們注重加強團隊的建設(shè)，進行挑戰(zhàn)體能訓練，并釆取獎勵和鼓勵措施，隨時觀察人員的動向，及早安排儲備人員化解風險。

在鐵路公安局信息系統(tǒng)專網(wǎng)建設(shè)中，對可能存在的風險進行分析，并制定應對措施，做到“防患于未然”。使項目最終項目順利完成，并得到客戶的認可，我們是怎祥具體實施的呢？

一、根據(jù)項目的特點，編制風險管理計劃

風險管理計劃主要包括如何處理和控制風險的方法論，并對風險職責進行合理分配。在項目計劃會議上，我們根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研的結(jié)果，同時結(jié)合本項目內(nèi)、外部環(huán)境特點、制約條件以及公司以往類似項目的執(zhí)行情況，初步制定了針對本項目的風險管理計劃。主要規(guī)定了風險識別、風險分析、風險應對的處理流程，估計了風險管理的計劃和成本，并將風險處理活動和風險成本統(tǒng)一納入了項目管理計劃中。

二、依據(jù)《風險來源及分類表》進行風險識別

風險識別就是要識別出哪些風險會對項目造成影響，形成風險分解結(jié)構(gòu)。我們首先依據(jù)公司定義《風險來源及分類表》確定項目的風險來源和分類。確定風險的來源和分類后，進行風險識別，標識出項目中存在的風險，我們針對工作分解結(jié)構(gòu)中的所有工作要素中可能存在的風險進行識別。并結(jié)合項目的實際特點，對《風險來源及分類表》中羅列的風險項，逐一研討其可能性，將己識別的風險記錄到《風險分析和監(jiān)控表》中，以便項目執(zhí)行過程中對識別的風險迸行監(jiān)控。

在本項目中我們識別出存有外部風險、內(nèi)部風險和管理風險。外部風險主要是供應商對項目所需的設(shè)備能否按時供貨，供貨的延期將會拖延整個項目的進度；內(nèi)部風險體現(xiàn)在團隊成員之間的沖突，由于高壓環(huán)境，團隊成員之間缺少溝通，會造成團隊的不穩(wěn)定，影響項目的順利完成；管理風險主要是需求變更，項目分階段實施中，必須嚴格控制需求變更，否則難以保證項目的進度。

三、定性、定量風險分析

我們通過會議的方式，組織項目干系人對已識別出的風險，進行了認真仔細的可能性估算和影響分析，通過建立風險概率與影響矩陣確定了各個風險的優(yōu)先級，并將風險定性分析的結(jié)果記錄到《風險分析監(jiān)控表》中，通過定性風險分析后，我們又組織項目核心團隊成員對項目實施不同階段，引入決策樹估計方法，進一步量化確定了不同風險對項目的影響程度，并將定量分析結(jié)果及時更新到《風險分析監(jiān)控表》中。

四、根據(jù)風險分析，制定風險應對計劃

風險應對計劃是對經(jīng)過定性、定量分析后所更新的項目《風險分析和監(jiān)控表》進行分析，進一步確定風險應對措施。針對供應商能否按時供貨的風險，我們通過制定釆購管理計劃，并通過公開招標選擇信用度高、供貨能力強的供貨商，并與供貨商簽訂合同，對合同進行管理，使供貨商嚴格按照合同執(zhí)行，否則將扣除部分合同款。對團隊成員之間的沖突，我們釆用非正式的溝通方式，了解沖突的原因，明確各方責任并通過淡化沖突的方式

五、持續(xù)對項目的風險進行監(jiān)控

風險監(jiān)控是在項目進行的全過程，持續(xù)對已識別的風險進行監(jiān)控，同時不斷識別新的風險并記錄的過程。例如12月初，距年底交工的“高壓線”很近了，而由于市政部門施工將中國鐵通的光纜挖斷，造成公安網(wǎng)斷線，通過我們和鐵通的溝通，說明公安網(wǎng)的重要性，并依據(jù)合同索賠流程，促使網(wǎng)絡盡快搶通，并要求鐵通公司杜絕類似事件的再次發(fā)生，由于溝通及時，通過線路的快速修復，未對項目造成重大影響。

在鐵路公安局領(lǐng)導的關(guān)懷下，公司高層的支持下，我和我的團隊通過一年的并肩作戰(zhàn)，終于在年底完成了項目，得到了各方的好評，但是回顧項目的經(jīng)歷，仍發(fā)現(xiàn)一些不足：

1、項目人員風險意識不強。項目實施中，對于一些問題解決以后，沒有進一步風險跟蹤，形成有效地記錄。后來利用項目實施過程的間隙時間對項目成員進行風險意識培訓，同時要求問題處理進行深層的分析和討論，很好的增強了項目人員得風險意識。

2、測試不充分。由于項目最后時間有限，又沒有專門的測試人員，沒有進行全面而系統(tǒng)的測試，導致交付后出現(xiàn)了個別問題，雖然都不是大問題，但還是有缺憾。

作為項目經(jīng)理，在項目的整個實施過程中，得到了寶貴的項目經(jīng)驗，如果對以上不足進行更好的總結(jié)和提高，可以“百尺竿頭，更近一步”，在將來的項目經(jīng)理生涯中，真正做到“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”。 來化解。對于需求的變更，必須明確執(zhí)行需求變更控制流程，盡量減少需求變更對項目的影響，讓客戶明白變更是可以的，但一定會有進度、資源等的代價。