在實施采購過程中，項目團隊將會收到投標書或建議書，并按照事先擬定的選擇標準，選擇一個或多個有資格履行工作且可接受的賣方

控制賬戶是一個管理控制點，在該控制點上，把范圍、預(yù)算、實際成本和進度加以整合，并與掙值相比較，以測量績效，

需要指出的是，控制賬戶設(shè)置在WBS中選定的管理節(jié)點上，每個控制賬戶可能包括一個或多個工作包，但是一個工作包只能屬于一個控制賬戶。

質(zhì)量成本是指在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求、為評價產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求、以及因未達到要求（返工）而發(fā)生的所有成；其中失敗成本分為內(nèi)部（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的）和外部（客戶發(fā)現(xiàn)的）兩類；失敗成本也稱為劣質(zhì)成本。內(nèi)部失敗成本包括返工和廢品兩類，

產(chǎn)品分析是一種有效的工具，每個應(yīng)用領(lǐng)域都有一種或幾種普遍公認的方法，用以把高層級的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒?；產(chǎn)品分析技術(shù)包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析等，

責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格；它顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關(guān)系；矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動以及與每項活動相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項任務(wù)都只有一個人負責，從而避免職責不清。

關(guān)鍵鏈法（CCM）是一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對資源限制和項目不確定性；這種方法建立在關(guān)鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時不確定性對關(guān)鍵路徑（通過關(guān)鍵路徑法來確定）的影響；關(guān)鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念，

項目干系人是能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織以及會受或自認為會受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、群體或組織；項目干系人是積極參與項目、或其利益可能受到項目實施或完成的積極或消極影響的個人和組織。
題目指出，這名干系人是政府官員，暗指該干系人擁有權(quán)利和影響力，可能會對項目造成影響，必須加以關(guān)注和管理，

可行性研究是商業(yè)論證的一部分，商業(yè)論證從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資；高于項目級別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據(jù)；在商業(yè)論證中開展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析，論證項目的合理性并確定項目邊界。
確定項目團隊成員是立項之后的事情，不屬于商業(yè)論證范疇

項目管理辦公室（PMO）是對與項目相關(guān)的治理過程進行標準化并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。
PMO的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持，其中一種支持就是對項目進行指導、輔導、培訓和監(jiān)督

制約因素是限制項目執(zhí)行的各種因素，平衡相互競爭的項目制約因素包括（但不限于）：范圍、質(zhì)量、進度、預(yù)算、資源、風險等

項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。
項目經(jīng)理應(yīng)該參與項目章程的制定，以便對項目需求有基本的了解，從而在隨后的項目活動中更有效地分配資源。
所以，應(yīng)該幫助項目經(jīng)理，而不能越俎代庖，更不能用別的項目章程替代，

根據(jù)變更控制流程圖，變更得到批準后，首先要做的是根據(jù)批準的變更請求更新相關(guān)計劃，以此來維持項目管理計劃的準確性、嚴肅性和指導性，

變更控制工具用來管理變更請求和后續(xù)的決策，同時還可以幫助CCB成員履行職責，以及向相關(guān)干系人傳達決定。
變更控制系統(tǒng)是變更控制工具的一種，如何提交變更申請可參照其具體的要求執(zhí)行

變更控制委員會（CCB）是一個正式組成的團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更，需要指出的是，某些特定的變更請求，在CCB批準之后還可能需要得到客戶或發(fā)起人的批準，除非他們來就是CCB的成員。
創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的主要工具是分解，分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。
對WBS上層的組件進行分解，就是要把每個可交付成果或組件的工作分解為最基本的元素，即可核實的產(chǎn)品、服務(wù)或成果

平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金；在平衡矩陣中，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同分享權(quán)力，

使用歷史數(shù)據(jù)估算活動成本是可以的，專家判斷、類比估算、參數(shù)估算都可以參照歷史數(shù)據(jù)
管理層是無法對具體的活動進行估算的，且管理儲備也不會針對一個具體的活動，控制上下限也是基于整體而言，不會有具體活動的控制上下限
項目經(jīng)理來做活動成本估算看上去對的，但題目要求是改善，項目經(jīng)理自己做估算顯然不是個更好的手段

產(chǎn)品分析是定義范圍的工具

備選方案生成，是定義范圍的工具

沒有不允許變更的項目
確定變更的來源，以及鎖定引起變更的根本原因，這兩項都是可以直接影響變更判斷的因素
制定工作分解結(jié)構(gòu)屬于規(guī)劃階段，還未生成基準，不存在變更
計算變更對工期的影響，是評估變更的影響，不是影響變更的因素，錯誤80.答案A.題目考查的是現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念。
現(xiàn)代質(zhì)量管理方法承認以下幾方面的重要性：客戶滿意、預(yù)防勝于檢查、持續(xù)改進、管理層的責任、質(zhì)量成本，其中預(yù)防勝于檢查：質(zhì)量應(yīng)該被規(guī)劃和設(shè)計，并且在項目的管理過程或可交付成果生產(chǎn)過程中被建造出來，而不是被檢查出來；預(yù)防錯誤的成本通常遠低于在檢查或使用中發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤的成本