內(nèi)容提要：沖突是項(xiàng)目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會(huì)破壞項(xiàng)目組織的功能，過少的沖突會(huì)使項(xiàng)目組織僵化，對(duì)沖突實(shí)施科學(xué)、有效的管理是項(xiàng)目綜合管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。項(xiàng)目溝通管理就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確的提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息暢通。項(xiàng)目?jī)?nèi)部信息的溝通直接關(guān)系到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、功能和組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于項(xiàng)目的成功有著重要的意義。本文通過分析項(xiàng)目沖突的來源和種類，介紹解決項(xiàng)目溝通中沖突的常用方法，并說明如何利用溝通管理工具構(gòu)建項(xiàng)目沖突的管理，對(duì)項(xiàng)目溝通中的沖突管理做簡(jiǎn)單探索。

　　關(guān)鍵字：項(xiàng)目溝通 沖突 管理工具

　　一、項(xiàng)目中沖突的起因和對(duì)項(xiàng)目的影響

　　(一) 項(xiàng)目中沖突的起因

　　沖突是雙方感知到矛盾與對(duì)立，是一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動(dòng)的過程。項(xiàng)目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目?jī)?nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。沖突不會(huì)在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進(jìn)行沖突管理在很大程度上取決于對(duì)沖突產(chǎn)生原因的判斷，項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生原因主要有：

　　1.溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗(yàn)來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實(shí)來看待它，比如人們對(duì)“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。

　　2.角色混淆。項(xiàng)目中的每一個(gè)成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項(xiàng)目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯(cuò)誤的情況。

　　3.項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。如果想通過變革來改變當(dāng)前的某些狀況，就會(huì)引起項(xiàng)目中原有利益格局的變化，導(dǎo)致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因?yàn)轫?xiàng)目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢(shì)、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢(shì)和好處，并由此產(chǎn)生對(duì)抗和沖突。

　　4.目標(biāo)差異。不同價(jià)值理念及成長(zhǎng)經(jīng)歷的項(xiàng)目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項(xiàng)目目標(biāo)不一致。同時(shí)，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。

　　(二) 項(xiàng)目中沖突的種類

　　在項(xiàng)目管理中，沖突無時(shí)不在，從項(xiàng)目發(fā)生的層次和特征的不同，項(xiàng)目沖突可以分為：

　　1.人際沖突：是指群體內(nèi)的個(gè)人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)體由于意見、情感不一致而相互作用時(shí)導(dǎo)致的沖突。

　　2.群體或部門沖突：是指項(xiàng)目中的部門與部門、團(tuán)體與團(tuán)體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。

　　3.個(gè)人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個(gè)人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致，也包括個(gè)人與非正式組織團(tuán)體之間的利害沖突。

　　4.項(xiàng)目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項(xiàng)目與社會(huì)公眾、政府部門、消費(fèi)者之間的沖突。如社會(huì)公眾希望項(xiàng)目承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，項(xiàng)目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項(xiàng)目與消費(fèi)者之間發(fā)生的糾紛等等。

　　(三) 項(xiàng)目中沖突對(duì)項(xiàng)目的影響

　　從沖突對(duì)項(xiàng)目的影響看，通常會(huì)被分為：建設(shè)性沖突和破壞性沖突

　　沖突類型及沖突帶來的影響：

　　建設(shè)性沖突：激發(fā)才干和能力，帶動(dòng)創(chuàng)新和改變，學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法，對(duì)項(xiàng)目的問題提供診斷信息，帶來整合及同心協(xié)力。

　　破壞性沖突：耗費(fèi)時(shí)間，過渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展，持續(xù)的人際沖突帶來個(gè)人情緒上和身心健康上的損害，轉(zhuǎn)移且消耗組織的時(shí)間與能量，可能要付出高昂的經(jīng)濟(jì)和情緒上的代價(jià)制造“我-他們對(duì)立”的態(tài)度，導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和實(shí)施真相的扭曲。

　　在沖突本身并不可怕，關(guān)鍵在于將渠道沖突保持在適當(dāng)?shù)乃?，既不能讓它過高、過多，干擾了正常的工作秩序，也不能使其過少，使組織缺乏必要的生機(jī)和活力。項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項(xiàng)目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

　　二、沖突管理中常用的處理方法

　　當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項(xiàng)目組織混亂、無序或分裂時(shí)，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：

　　1、回避和冷處理。管理者對(duì)所有的沖突不應(yīng)一視同仁。當(dāng)沖突微不足道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，或者立即采取行動(dòng)所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處理是一種明智的策略?？傊芾碚邞?yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個(gè)沖突中。

　　2、強(qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營(yíng)管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會(huì)不知覺得強(qiáng)調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識(shí)到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個(gè)人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。

　　3、制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實(shí)可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。

　　4、各方的妥協(xié)。前聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南曾坦言：聯(lián)合國(guó)作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí)，妥協(xié)是避免沖突，達(dá)成一致的有效策略。

　　5、強(qiáng)制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對(duì)立的解決方式，當(dāng)管理者需要對(duì)重大事件做出迅速的處理時(shí)，或者需要采取不同尋常的行動(dòng)而無法顧及其它因素時(shí)，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。

　　6、正視。直接面對(duì)沖突是克服分歧，解決沖突的有效途徑，通過這種方法，團(tuán)隊(duì)成員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局，這種方法既重視問題的解決，也重視團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。在這種方式下，渠道隊(duì)員之間關(guān)系是開放的、真誠(chéng)的、友善的。

　　三 利用溝通管理工具構(gòu)建項(xiàng)目沖突的管理機(jī)制

　　將項(xiàng)目管理中的溝通工具進(jìn)行了組合，通過組合我們建立了一套對(duì)項(xiàng)目沖突的管理機(jī)制，就可以有效的減少和解決一定程度的項(xiàng)目沖突，它的設(shè)計(jì)思路是：通過預(yù)防機(jī)制降低破壞性沖突的產(chǎn)生，通過執(zhí)行的文化鼓勵(lì)建設(shè)性沖突的行為，項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)由沖突預(yù)防機(jī)制和沖突處理機(jī)制兩大機(jī)制組成。

　　(一) 沖突預(yù)防機(jī)制

　　溝通規(guī)劃：項(xiàng)目經(jīng)理要做好溝通策劃，讓雙方人員都了解溝通的必要性和重要性。在會(huì)議開始前要先打好腹稿或形成書面材料。在內(nèi)容上要注意強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)和關(guān)鍵事項(xiàng)，需要客戶配合的地方一定要站在客戶的立場(chǎng)考慮。

　　溝通列表：存放項(xiàng)目干系人的聯(lián)系方式。如開發(fā)成員、SQA、SCM、客戶、高層領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)支持、顧問、行政部等。記錄他們的座機(jī)、手機(jī)、職能等等，做到簡(jiǎn)潔、明了。再加上某些特殊人員的標(biāo)注，如說明各顧問所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域等。所有相關(guān)人員通過這個(gè)列表可以將項(xiàng)目涉及人員資料了然于胸。

　　定期例會(huì)：每周項(xiàng)目組內(nèi)部和客戶方項(xiàng)目組有一個(gè)定期交流會(huì)，主題是互相交流一周內(nèi)的工作進(jìn)展情況;分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)與問題;總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施中取得好的經(jīng)驗(yàn)，以保證每一位項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中都能發(fā)揮出良好的作用。每月向

　　建立異步溝通系統(tǒng)(幫助中心、留言板、操作指南…)方便客戶與網(wǎng)站之間溝通;建立同步溝通系統(tǒng)(即時(shí)聊天、電話反饋…)達(dá)到即時(shí)雙向溝通目標(biāo)。

　　快速跟進(jìn)：項(xiàng)目組不定期地采用聚餐，團(tuán)體活動(dòng)進(jìn)行溝通。固定的溝通在每天下班后進(jìn)行一次針對(duì)當(dāng)天工作情況的小總結(jié)，時(shí)間較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，并討論解決措施。

　　與上級(jí)主管的溝通：除了定期的周報(bào)和月報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與上級(jí)主管保持隨時(shí)的交流與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)立即與上級(jí)主管聯(lián)系，使問題得到及時(shí)反映和解決。

　　文件保存方式：在溝通計(jì)劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權(quán)限，明確各類項(xiàng)目文檔、輔助文件等的存放位置，及相應(yīng)的讀寫權(quán)限。在項(xiàng)目實(shí)施中，可以采用VSS進(jìn)行文檔的統(tǒng)一管理，建立了相應(yīng)的目錄結(jié)構(gòu)。這樣用于收集和保存不同類型的信息，進(jìn)行統(tǒng)一的版本管理。

　　(二)沖突處理機(jī)制

　　部門沖突處理機(jī)制：項(xiàng)目中如出現(xiàn)部門與部門，由于各種原因發(fā)生的沖突，即啟動(dòng)部門沖突處理機(jī)制，如非緊急則放在項(xiàng)目組月度例會(huì)中處理，如遇到緊急情況則由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)召集相關(guān)部門或公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論處理。

　　鼓勵(lì)建設(shè)性沖突：經(jīng)常與成員面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題。

　　緊急報(bào)告：在出現(xiàn)意外情況下，必須通過電話及時(shí)溝通；另外規(guī)定所有的Mail必須回復(fù)是否收到，主要涉及問題狀態(tài)報(bào)告和問題狀態(tài)日志。需寫明當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的問題、相關(guān)影響、需如何解決(動(dòng)用什么資源)、問題緊迫性(答復(fù)日期)等。

　　項(xiàng)目經(jīng)理建立這套機(jī)制時(shí)，一定要考慮各方面的需求，在管理上要靈活掌握?？梢圆捎枚ㄆ诶龝?huì)制度，或者階段性提供工作報(bào)告等方式。還可以建立信息檢索系統(tǒng)，電子文本數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目管理軟件、檢索技術(shù)文件資料系統(tǒng)等，使項(xiàng)目組成員可以共享信息。對(duì)于遠(yuǎn)程溝通的常用方法有復(fù)印文件發(fā)送，共享數(shù)據(jù)庫、電話、傳真、電子郵件等。尤其是項(xiàng)目異地執(zhí)行時(shí)，一定要建立郵件組、BBS等遠(yuǎn)程交流系統(tǒng)，同時(shí)，要做好郵件系統(tǒng)和文檔的管理，以保障異地討論和分組交流的需要。

　　將項(xiàng)目管理的信息正確傳達(dá)到相應(yīng)的人員，是相當(dāng)重要并有一定困難的，經(jīng)常發(fā)生的情況是信息發(fā)送人覺得自己把信息正確傳達(dá)了，但實(shí)際卻是信息沒有傳達(dá)到或是被錯(cuò)誤的理解了，所以所有的溝通方式，必須有反饋機(jī)制。例如：使用Mail進(jìn)行溝通，必須要求接收者簡(jiǎn)單回復(fù)“已收到”以進(jìn)行回應(yīng)。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達(dá)到了，但卻被錯(cuò)誤理解了，產(chǎn)生了大量扯皮的問題。項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理中對(duì)較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進(jìn)行二次表述。這種表述是在接收方確認(rèn)自己理解了的同時(shí)再去細(xì)化或轉(zhuǎn)敘，而不是復(fù)述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關(guān)的想法或欲采取的措施傳給發(fā)送者，讓發(fā)送者進(jìn)行確認(rèn)。

　　項(xiàng)目存在于一個(gè)沖突的環(huán)境中，沖突是項(xiàng)目存在的方式。項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程如同人的成長(zhǎng)過程一樣，當(dāng)一個(gè)人經(jīng)歷了許多困難和挫折后，便逐漸變得更加成熟、堅(jiān)毅。如果沖突能處理得當(dāng)，就能極大的促進(jìn)項(xiàng)目工作，沖突能將問題及早的暴露出來并引起團(tuán)隊(duì)成員的注意，迫使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尋求新的方法，培養(yǎng)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的創(chuàng)新，正是在這樣一個(gè)沖突的環(huán)境中，項(xiàng)目才得以不斷的發(fā)展。

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