成功的成本管理就意味著項目成功了一半。本文先總結(jié)筆者參與主持過的許多失敗案例的成本管理過程中存在的問題。再以一個成功的成本管理案例《承壓設(shè)備和特種設(shè)備案例管理系統(tǒng)》為例，首先概要介紹該項目的簡介，接著介紹成本管理的主要內(nèi)容，再結(jié)合本案例說明范圍管理對成本估算的影響，詳細(xì)介紹資源估算計劃過程及本項目采取成本估算的方法以及以前失敗案例的成本估算方法，然后介紹了項目預(yù)算的過程，最后介紹了有效的項目控制方法和如何利用掙值分析方法對項目進(jìn)行績效評估。

筆者在該項目中擔(dān)任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，參與了整個項目的設(shè)計開發(fā)管理過程，項目估算為320萬元，為期半年，開發(fā)過程中運(yùn)用了本文所介紹的成本管理過程，不僅按時完成項目，同時在成本管理方面取得可喜成績，項目實(shí)際支出為270多萬，為公司節(jié)約了近50萬的預(yù)算成本。

筆者參與管理過的眾多項目中，在成本管理上曾經(jīng)有許多失敗的案例，這些項目完成后，實(shí)際使用成本都大大超出預(yù)算值，究其原因，大致有以下幾種：

（1） 對項目范圍管理不夠重視，忽略范圍確認(rèn)過程，導(dǎo)致項目后期變更頻繁，直接影響項目成本上升。

（2） 對項目風(fēng)險估計不足，比如項目組成員流動太大的風(fēng)險、項目組成員水平太低造成的風(fēng)險等等。由于這些問題導(dǎo)致的項目進(jìn)度、項目質(zhì)量等原因產(chǎn)生的成本超支。

（3） 虧本估算不夠精確。比如采用經(jīng)驗估算和專家頭腦風(fēng)暴估算的成本估算結(jié)果準(zhǔn)確程度較低?；蛘叱杀竟浪銜r太樂觀或忽略了一些細(xì)節(jié)問題，比如項目組成員培訓(xùn)費(fèi)用等。

（4） 在進(jìn)度和質(zhì)量控制上力度不夠，導(dǎo)致項目延期、返工率增加。

（5） 在成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏行之有效的管理方法和流程。

 

筆者于2005年10月開始主持《承壓設(shè)備和特種設(shè)備案例管理系統(tǒng)》項目開發(fā)任務(wù)，該系統(tǒng)包括《壓力管道安全管理及圖文分析子系統(tǒng)》、《壓力管道定期檢驗管理子系統(tǒng)》、《壓力容器安全管理子系統(tǒng)》、《壓力容器定期檢驗管理子系統(tǒng)》、《特種設(shè)備（起重機(jī)、電梯、廠內(nèi)車輛）安全管理子系統(tǒng)》、《特種設(shè)備定期檢驗管理子系統(tǒng)》、《鍋爐安全管理子系統(tǒng)》、《鍋爐定期檢驗管理子系統(tǒng)》、《承壓設(shè)備和特種設(shè)備使用注冊登記管理子系統(tǒng)》等。該系統(tǒng)在總結(jié)了過去眾多項目的經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過周密的成本估算，合理的預(yù)算及嚴(yán)格的成本控制，配合專家化的范圍管理和嚴(yán)格的進(jìn)度和質(zhì)量控制，在成本管理方面取得了可喜的成績。項目預(yù)算投入320萬元，實(shí)際投入開以成本只有270多萬，為公司節(jié)省了成本支出并按期完成了項目，獲得客戶的好評。

成功的成本管理對控制項目成本超支現(xiàn)象起決定性作用。美國斯坦迪什咨詢公司的研究結(jié)果說明信息系統(tǒng)項目完成時成本超出預(yù)算已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，但是如果對項目成本進(jìn)行詳細(xì)的估算和切合實(shí)際的預(yù)算，并加以有效的成本控制手段，將項目成本控制在預(yù)算成本以內(nèi)是完全的可能的。

《承壓設(shè)備和特種設(shè)備安全管理系統(tǒng)》是根據(jù)《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》、《壓力管道安全管理與監(jiān)察規(guī)定》、《在用工業(yè)管道定期檢驗規(guī)程》、《壓力管道使用登記管理規(guī)則》、《壓力容器安全監(jiān)察規(guī)程》、《在用壓力容器定期檢驗規(guī)程》、《鍋爐使用注冊登記規(guī)則》、《鍋爐定期檢驗規(guī)程》等有關(guān)國家法規(guī)要求的基礎(chǔ)上開發(fā)的。系統(tǒng)內(nèi)大部分管理內(nèi)容都是國家強(qiáng)制性執(zhí)行的，因此系統(tǒng)需求必須符合這些法規(guī)的規(guī)定。在需求確認(rèn)階段，我公司特地聘請中國機(jī)械工程學(xué)會壓力容器和壓力管道分會的高級專家對項目需求分析結(jié)果WBS工作分解結(jié)構(gòu)作了一個詳細(xì)的會審，會審的結(jié)果使項目的范圍變更大大減少，為進(jìn)行準(zhǔn)確的成本估算打好堅實(shí)的基礎(chǔ)。

首先進(jìn)行的是資源計劃估計。利用專家會審過的WBS工作分解結(jié)構(gòu)，對每項完成該交付物所需的資源和數(shù)量做出估計。這個過程中我們借鑒了以前公司開發(fā)過的一個類似項目《設(shè)備及計量器具管理系統(tǒng)》開發(fā)過程國的實(shí)際資源和數(shù)量的使用情況記錄。這一過程的結(jié)果應(yīng)該產(chǎn)生一份詳細(xì)的資源需求清單，其中包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。

如果項目經(jīng)理想在預(yù)算限制內(nèi)完成項目，他們必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本估算。以往幾個成本管理失敗的案例的成本估算大部分采用的是類比估算法，這是由有關(guān)專家根據(jù)以往類似項目召開頭腦風(fēng)暴會議確定項目總成本，再將總成本按照WBS結(jié)構(gòu)依次下傳到最底層的活動。這種成本估算方法雖然簡單易行，而且投入的成本費(fèi)用也比較少，但是結(jié)果往往比較粗糙。為后續(xù)成本管理工作帶來困難。

考慮到本項目的需求范圍法規(guī)約束性很強(qiáng)，經(jīng)過專家會審的WBS工作分解結(jié)構(gòu)在范圍管理方面的誤差已經(jīng)很小，我們決定采取基于WBS工作分解結(jié)構(gòu)的詳細(xì)估算方法。根據(jù)完成的WBS工作分解結(jié)構(gòu)和進(jìn)度計劃表就可以進(jìn)行成本估算了。先對WBS最底層的要素進(jìn)行詳細(xì)的費(fèi)用估算，再向上匯總至各項分工作、分任務(wù)的費(fèi)用，最終得到項目和整個計劃的累積統(tǒng)計。這個過程我們必須交付下列報告：

（1） WBS結(jié)構(gòu)各項要素的費(fèi)用，各項分工作、分任務(wù)的費(fèi)用；項目和整個計劃的費(fèi)用報表。

（2） 每個部門的計劃工時費(fèi)用曲線。如果部門工時曲線含有峰谷，應(yīng)考慮對進(jìn)度表作出改變，以得到工時的均衡。

（3） 逐月的工時費(fèi)用總結(jié)。以便項目費(fèi)用必須削減時項目負(fù)責(zé)人能夠利用此表和工時曲線作出權(quán)衡性研究。

（4） 季度和年度費(fèi)用分配表，此表以WBS要素來劃分，表明每季度的所需費(fèi)用，此表實(shí)際上是每項活動的先進(jìn)流量的總結(jié)。

（5） 原料及支出預(yù)測表。它表明供貨商的供貨時間、支付方式以及支付原料的先進(jìn)流量等。

基于WBS工作分解結(jié)構(gòu)的詳細(xì)估算方法本身需要大量的計算工作，工作量較大，估算過程需要一定的時間和費(fèi)用。但是這種方法估算結(jié)果準(zhǔn)確度較高，在估算的過程中可以采取一些現(xiàn)代計算機(jī)軟件輔助計算。比如Microsoft Project2003、P3項目管理軟件甚至是Microsoft Excel2000等。

成本估算過程中還必須考慮一些容易忽略的費(fèi)用。比如需要考慮一部分風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本；必須對意外事件（通貨膨脹、意外事故、項目延期處罰等）進(jìn)行估計成本，列入成本估算時的考慮支出；另外可以提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費(fèi)用，估算項目管理儲備金。最后，給項目估算總成本一個誤差，例如本項目表示為320±30萬（為什么是±30萬，一般是20%偏差）。

成本預(yù)算是將項目的成本估算分配到項目的各項具體WBS要素，確定各項工作和活動的成本定額，制訂項目成本控制的基準(zhǔn)?？梢娫诨赪BS分解結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的成本估算工作完成后，成本預(yù)算工作就很簡單了。根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果很容易得出成本總計和制訂成本基準(zhǔn)計劃。用S曲線表示出各個時段（如各月、各季度、年度）的成本基準(zhǔn)。它表明了項目的預(yù)期資金，便于項目經(jīng)理在開銷之前能提供必要的信息去支持資金要求，所以意義非常重大。另外，請注意項目預(yù)算的項目資金需求是成本基線與項目管理儲備之和，項目管理儲備不包括在項目成本基線之中。成本預(yù)算時也可以使用成本估算所用的計算機(jī)輔助工具。

成本預(yù)算完畢后，在項目實(shí)施過程中，一定要對成本費(fèi)用用實(shí)時記錄，以便追蹤實(shí)際花銷是否按照項目預(yù)算進(jìn)度來支出。在《承壓設(shè)備和特種設(shè)備安全管理系統(tǒng)》的成本控制過程中，我們根據(jù)員工周報對已完成的項目交付物進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制和驗證，實(shí)時更新項目績效報告。根據(jù)階段績效報告利用掙值管理進(jìn)行績效測量。

根據(jù)階段績效報告計算實(shí)際成本（AC）支出，再根據(jù)成本估算結(jié)果獲取在該階段投入的計劃成本支出（PV），利用績效報告在成本基準(zhǔn)計劃中匯總已完成工作的總預(yù)算價值即該階段的掙值（EV）。在獲得、PV、EV之后就可以利用偏差分析和掙值分析技術(shù)進(jìn)行項目績效評估了。

經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理流程，《承壓設(shè)備和特種設(shè)備安全管理系統(tǒng)》項目傳問完成后不僅為公司節(jié)省了近50萬元的預(yù)算支出，而且在進(jìn)度和項目質(zhì)量控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。當(dāng)然，這次成功的項目成本管理是一個難得的經(jīng)驗，是一項積極的組織過程資產(chǎn)。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本管理絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫串于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)，經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功了一半。