沖突是項目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會破壞項目組織的功能，過少的沖突會使項目組織僵化，對沖突實施科學(xué)、有效的管理是項目綜合管理的一項重要內(nèi)容。項目溝通管理包括為了確保項目信息及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、傳播、保存和處置所必須的過程，項目溝通管理為項目成功所必須的因素——人、想法和信息之間提供了一個關(guān)鍵連接，涉及項目的任何人都應(yīng)該準(zhǔn)備以項目“語言”發(fā)送和接收信息，而且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。通過本文，充分認(rèn)識項目沖突的來源和種類；掌握項目溝通的模式、溝通的渠道，認(rèn)識項目有效溝通的障礙，掌握項目溝通管理的內(nèi)容和方法。我們以下討論問題時是以項目執(zhí)行過程中沖突管理，對于在普通管理中的沖突管理將不是本文要討論的對象。

　　一、項目中沖突的起因和對項目的影響
　　
　?。ㄒ唬?項目中沖突的起因
　　
　　沖突及項目沖突的定義
　　
　　沖突是雙方感知到矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。
　　
　　項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。
　　
　　沖突的起因及過程
　　
　　沖突的起因
　　
　　沖突不會在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進(jìn)行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷，項目中沖突產(chǎn)生原因主要有：
　　
　　1． 溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。
　　
　　2． 角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。
　　
　　3． 項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導(dǎo)致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處，并由此產(chǎn)生對抗和沖突。
　　
　　4． 目標(biāo)差異。不同價值理念及成長經(jīng)歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項目目標(biāo)不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現(xiàn)項目目標(biāo)上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。
　　
　　沖突的過程
　　
　?。ㄒ唬?項目中沖突的種類及特征
　　
　　在項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為：
　　
　　人際沖突：是指群體內(nèi)的個人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個或兩個以上個體由于意見、情感不一致而相互作用時導(dǎo)致的沖突。
　　
　　群體或部門沖突：是指項目中的部門與部門、團(tuán)體與團(tuán)體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。
　　
　　個人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團(tuán)體之間的利害沖突。
　　
　　項目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項目與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公眾希望項目承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù)，項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。
　　
　　（二） 項目中沖突對項目的影響
　　
　　從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設(shè)性沖突和破壞性沖突
　　
　　沖突類型
　　
　　沖突帶來的影響
　　
　　建設(shè)性沖突 激發(fā)才干和能力 帶動創(chuàng)新和改變 學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法 對項目的問題提供診斷信息 帶來整合及同心協(xié)力 破壞性沖突 耗費時間 過渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展 持續(xù)的人際沖突帶來個人情緒上和身心健康上的損害 轉(zhuǎn)移且消耗組織的時間與能量 可能要付出高昂的經(jīng)濟(jì)和情緒上的代價 制造“我－他們對立”的態(tài)度 導(dǎo)致訊息錯誤和實施真相的扭曲

　　
　　20世紀(jì)40年代以來，沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認(rèn)為沖突并不一定會導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。因此，企業(yè)有時需要建設(shè)性的沖突，管理者也需要在適當(dāng)?shù)臅r候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認(rèn)為坦誠、建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)企業(yè)的管理。
　　
　　同樣在項目管理過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

　?。ㄒ唬?沖突管理中常用的處理方法
　　
　　當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項目組織混亂、無序或分裂時，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：
　　
　　策略一：回避和冷處理。管理者對所有的沖突不應(yīng)一視同仁。當(dāng)沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復(fù)平靜時，或者立即采取行動所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略?？傊芾碚邞?yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。
　　
　　策略二：強(qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強(qiáng)調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。
　　
　　策略三：制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。
　　
　　策略四：各方的妥協(xié)。聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。?dāng)沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，妥協(xié)是避免沖突，達(dá)成一致的有效策略。
　　
　　策略五：強(qiáng)制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當(dāng)管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。