項目團隊常常要面臨不必要的“壓力”。適當?shù)膲毫Γ瑫o人帶來動力；但過度的壓力，就很少有人能有條不紊了。大家可能都會玩“連連看”，但你發(fā)現(xiàn)時間少于20秒的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的效率會更加下降，越連越慢；反而你不看時間，可能還好點。

　　“壓力”的來源，是作為項目經(jīng)理需要細心體會的。而我的觀察和理解（我是學(xué)計算機的，不是學(xué)心理學(xué)的）壓力主要來源于對“遠期的不確定性”。從兩個示例可以證明。

　　1、現(xiàn)代白領(lǐng)和“民工”的壓力對比

　　現(xiàn)代國內(nèi)的白領(lǐng)肯定有不少人會感到壓力，但：白領(lǐng)的工資掙得比民工多，何來經(jīng)濟壓力？大多少白領(lǐng)每天的工作時間少于民工，何來的壓力？白領(lǐng)你們干得少得的多，為什么感到壓力？原因是，民工不太用安排他“明天的生活”，他們每天都重復(fù)著一樣的工作。雖然民工們白天工作很辛苦，但晚上可以好好的睡一覺，他們很少失眠，第二天又開始新的生活。所謂的白領(lǐng)就沒有這么幸運了，他們需要考慮明天是否會被解雇？明天那個客戶是否會出爾反爾？明天是否要買套房子？信用卡的貸款是否這個月能夠還上？等等太多的不確定，導(dǎo)致了“壓力”。

　　2、現(xiàn)代人和我們的父輩們壓力對比

　　雖然我們現(xiàn)在物資生活條件比我們的父輩們好很多，但是我們的壓力也比他們大。原因是，反正他們買不起房子，也不去想買房，他們這個買房的壓力就消失了；反正社會主義國家安排他們在什么地方工作，他們就只有老老實實的在那個單位工作，跳槽的壓力消失了?，F(xiàn)代人的機會多了，壓力也來了。這不正是說明了壓力來自于那些不確定性嗎？

　　而做項目，也就是要集中一個團隊的力量來完成一件工作。如果處理不好，抵抗“壓力”的能力就要遠遠小于單個個體。就像戰(zhàn)爭，很多時候失敗都不知道為何失敗，僅僅是因為聽到有人說“我們敗了”，結(jié)果大家扭頭就跑，失去有效抵抗的能力，淪為待宰的羔羊。記得“淝水之戰(zhàn)”似乎就是這么個結(jié)果。

　　項目經(jīng)理就像戰(zhàn)場上的指揮官，怎樣才能有效的緩解項目團隊不必要的壓力呢？我覺得需要從以下幾個方面去做：

　　1、合理計劃。合理計劃是有效緩解壓力的有效手段。這個計劃不是根據(jù)“來自客戶的壓力”指定的，也不是根據(jù)“領(lǐng)導(dǎo)的意志”來定的，這必須是要根據(jù)自身項目組的實際情況來制定的。那種“拍著腦門定計劃，拍著胸脯保證計劃按時完成，拍著屁股走人面對失敗的計劃”不能解決任何問題。

　　2、盡量屏蔽項目組成員的一切對外承諾，項目經(jīng)理是項目組對外的唯一接口（前提是項目經(jīng)理是稱職的人選）。這會帶來兩個危險：

　?。?）、你沒有保護好你的項目組成員，使得他們面臨外界的威脅以及壓力。你之所以成為項目經(jīng)理，就是因為你承受壓力的能力比別人強，當然你需要保護他們免受“不必要的壓力”。

　?。?）、打亂你的計劃。你的項目組成員總是承諾或者接受源自項目經(jīng)理之外的任務(wù)，當然會打破原有的計劃，當違法了第一條，又會帶來不必要的壓力。項目經(jīng)理要象“減壓閥” 那樣減去項目組成員需要承受的不必要的壓力

　　3、不要“威脅”你的項目組成員。“這個模塊你必須在明天完成，否則...”其實對于“威脅”，最可怕的事情是兌現(xiàn)威脅。當你無法兌現(xiàn)威脅的時候，就請不要威脅別人。這只會導(dǎo)致兩種結(jié)果：或者你的項目組成員變得更加緊張，大多數(shù)情況實質(zhì)上的降低了勞動生產(chǎn)率；或者他消極怠工，就想看看你如何兌現(xiàn)你的威脅。事實上，在人才寶貴的今天，你的威脅只會促使你的項目組成員尋找到更高薪水的工作。

　　4、有條不紊。雖然這一點和第一條有些相似，但這里主要強調(diào)的是計劃的“節(jié)奏”。計劃需要不緊不慢，有條不紊。當任務(wù)如潮水般涌來，項目經(jīng)理需要調(diào)整好任務(wù)的“優(yōu)先級”項目經(jīng)理要象一個蓄水池一樣對這些任務(wù)進行“緩沖”，避免那些任務(wù)躍過你，潮水般的又涌向了你的項目組成員。當項目組缺乏任務(wù)時候，項目經(jīng)理需要“擠出”那些對今后有益的任務(wù)（這當然需要項目經(jīng)理的經(jīng)驗來支持）。當你充分的關(guān)注“重要而不緊急”的任務(wù)，就不會有太多“既重要又緊急”的任務(wù)出現(xiàn)。

　　5、加強對“近期的可確定性”進行控制。遠期的不確定性導(dǎo)致了不必要且有害的“壓力”。但項目還是要按期完成，我們不能沒有壓力，以至于主動放棄努力。對于項目經(jīng)理來說，你需要更多的承受“遠期的不確定性”，把這種不確定性屏蔽在項目經(jīng)理這個環(huán)節(jié)上，盡量不要讓項目組團隊體會到這些“遠期的不確定性”。項目經(jīng)理需要把這些遠期的不確定性轉(zhuǎn)化為“近期的可確定性”再傳遞給項目組成員。舉一個簡單的例子，不要對你的項目組成員說“你必須在一個月內(nèi)完成xxx子系統(tǒng)”，你的項目組成員面臨這樣一個如此龐大的任務(wù)，只能是手足無措，前三個星期消極怠工，最后一周“胡”把這個任務(wù)對付過去（甚至他還打算好了對付不過去就準備離職）。正確的做法是“我希望你明天完成這個小模塊，你有什么困難”。

　　這就是我在實際項目管理中采取的手段。事實證明，它們確實有效。