沿海高速公路滄州段是實現(xiàn)黃驊港向北與天津港、曹妃甸港和秦皇島港相接，向南與青島港、連云港相連的快速通道。中國鐵建十四局集團(tuán)二公司沿海高速公路項目部圍繞成本做文章，以強(qiáng)化一個意識，堅持兩個原則，抓住三個環(huán)節(jié)的“一二三”策略，開源節(jié)流，獲得經(jīng)濟(jì)和社會效益雙豐收。

　　強(qiáng)化一個意識：將創(chuàng)效理念內(nèi)化于心外化于行

　　該項目部施工管區(qū)處在渠道、養(yǎng)殖場縱橫交錯，鹽場、制鹵區(qū)星羅棋布的華北濱海平原上，工地全是軟基，95%的場地上都有水，最深處達(dá)5米多，施工環(huán)境十分復(fù)雜，需要投入大量的人力物力。同時，青鋒農(nóng)場互通立交橋跨朔黃鐵路、滄黃鐵路、307國道和石黃高速公路，安全風(fēng)險大，中標(biāo)價4.1億元工程，僅安全防護(hù)一項就得投入數(shù)百萬元等，如何在高投入中節(jié)支，在復(fù)雜的施工環(huán)境中創(chuàng)收，成了橫亙在項目部面前的一道坎。

　　施工企業(yè)搞責(zé)任成本管理工作已不是一年兩年，早就形成了一整套完善的制度辦法，大家已都認(rèn)識到做好成本管理工作對創(chuàng)效十分重要，但為什么在實踐中同樣的辦法效果卻不一樣呢？項目部管理層認(rèn)為，癥結(jié)出自光有科學(xué)完善的制度辦法，沒有形成共同的意志。只有在全體員工中樹立起居家過日子的理念，并把這種理念變?yōu)槟軖暌环质且环帧⒛苁∫稽c是一點的具體行動，才能真正把創(chuàng)效工作落到實處。

　　基于這種認(rèn)識，項目部一進(jìn)場，就打破以往邊安家邊生產(chǎn)，迅速組織大干快上，掀起施工高潮的常規(guī)，把槍口瞄準(zhǔn)創(chuàng)效意識這個“靶心”。一是成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并親自擔(dān)任組長，明確工作職責(zé)，制定科學(xué)的工作流程，建立可追溯的責(zé)任體系；二是舉辦員工業(yè)校，每周舉辦一次成本管理知識培訓(xùn)，講解成本管理的重要意義和基本知識，上至項目主管下至普通員工，100%的都要接受培訓(xùn)。同時，每月召開一次成本管理創(chuàng)效培訓(xùn)研討會。所有人員分批總結(jié)培訓(xùn)成果，并進(jìn)行成本管理知識測驗，在持續(xù)整改中增強(qiáng)創(chuàng)效意識；三是營造全員創(chuàng)效的濃厚氛圍。把成本管理工作列入每天早晨的工前會和各種會議的重要內(nèi)容，天天講，逢會必講。同時利用黑板報、宣傳欄、廣播進(jìn)行反復(fù)宣傳，在項目部駐地、現(xiàn)場指揮所、制梁廠、拌和站，員工目力所及，到處都是“效益之堤，潰于蟻穴”、“聚沙成塔，集腋成裘”“浪費(fèi)一塊板，白流一身汗”等宣傳標(biāo)語口號。

　　通過這些做法，使開源節(jié)流、挖潛降耗的創(chuàng)效理念在員工心中扎根，進(jìn)而變成了從點滴做起，人人講成本、個個關(guān)心成本的具體行動。

　　堅持兩個原則：誰也不能越過責(zé)任成本的雷池

　　成本鏈閉合的原則。成本管理，從時間上說，既包括對施工過程中成本的管理與控制，也包括項目的投標(biāo)、中標(biāo)，到施工管理，直至工程竣工交付使用，甚至是保修服務(wù)階段。從內(nèi)容上講，既包括生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括施工成本、管理費(fèi)用、人力資源成本等，是一條將項目的各個環(huán)節(jié)連接在一起的曲線。僅僅事前作成本預(yù)算、編制成本約束計劃，事后核算、總結(jié)驗收是不夠的，成本分析和成本控制必須貫穿于項目發(fā)展的全過程。項目部認(rèn)為：“對這條長長的成本鏈條，必須全場緊逼、全程控制。成本鏈不閉合，就會影響整個項目的成本管理。”

　　為確保成本管理工作的全面展開，項目部嚴(yán)格貫徹落實《完全成本管理實施辦法》《項目責(zé)任成本管理工作“十”要點》，通過明確細(xì)則和案例分析，具體規(guī)定責(zé)任成本管理、方案優(yōu)化、變更索賠的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)及各個環(huán)節(jié)、各個部門的目標(biāo)責(zé)任，使項目部完全成本管理工作模塊化、規(guī)范化。

　　成本績效與全員收入掛鉤的原則。誰浪費(fèi)成本，誰掏腰包，誰節(jié)約創(chuàng)效，誰得實惠，是梁金寶始終嚴(yán)格堅持的原則，在這個原則下，項目部建立健全了責(zé)任成本追究機(jī)制。從項目部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門到施工隊，一律按照《成本管理完成指標(biāo)實施細(xì)則》，層層簽訂責(zé)任狀，細(xì)化考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任成本履行情況與個人收入掛起鉤來，實行“成本一票否決”制，對在成本管理中有貢獻(xiàn)者，給予相應(yīng)獎勵，對“跑冒滴漏”造成損失的人員，嚴(yán)格按規(guī)定給予相應(yīng)處罰，從而調(diào)動全員參與成本控制的積極性，使成本管理由被動變?yōu)橹鲃?，最終達(dá)到提高施工項目成本管理水平的目的。

　　抓住三個環(huán)節(jié)：瞄準(zhǔn)開源節(jié)流的關(guān)鍵重點突破

　　成本管理的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，不能只重視節(jié)支而忽略增收。只有瞄準(zhǔn)施工組織設(shè)計、量化成本指標(biāo)、原材料控制這三個環(huán)節(jié)重點突破，才能實現(xiàn)二三次經(jīng)營工作效果的最大化。

　　施工組織設(shè)計環(huán)節(jié)。一是對施工方案逐級優(yōu)化。項目部率隊進(jìn)場后，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，根據(jù)各分項工程的實際優(yōu)化施工方案。比如，項目部的施工現(xiàn)場處在長蘆鹽場的鹽池或水產(chǎn)養(yǎng)殖池，路基施工土方含水量大，原設(shè)計為全部采用摻灰處理的方案填筑，成本很高。對此，項目部技術(shù)人員反復(fù)調(diào)查研究，重新制訂出對土方采用犁耙晾曬，降低含水量，減少30%石灰用量的“低碳施工方案”，得到業(yè)主、設(shè)計和監(jiān)理單位的認(rèn)可和高度評價。這一方案，雖然增加了一臺旋耕犁的費(fèi)用，但節(jié)約了原材料，效益非常明顯。其二是嚴(yán)格控制工程量。每項分項工程開工前，對圖紙進(jìn)行會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量，若清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，就及時與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理聯(lián)系溝通，提前做好變更索賠工作。同時依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定工程數(shù)量，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)，預(yù)算工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，節(jié)獎超罰。

　　量化責(zé)任成本指標(biāo)環(huán)節(jié)。對變更索賠、物資設(shè)備和勞務(wù)招標(biāo)、施組方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制、縮短工期等指標(biāo)進(jìn)行逐級量化，在成本控制上“量體裁衣”，并把成本績效與經(jīng)濟(jì)利益分配掛鉤，是項目部取得成功的又一環(huán)。例如，為了實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)及時采集，達(dá)到量化分析的目標(biāo)，項目部建立、健全了數(shù)據(jù)采集、分析系統(tǒng)。利用局域網(wǎng)和業(yè)主OA辦公系統(tǒng)搭建數(shù)據(jù)傳輸、交流網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)傳輸交流的快捷順暢，保證數(shù)據(jù)實時有效。還專設(shè)一名副經(jīng)理負(fù)責(zé)成本日常管理工作，從擬定成本管理辦法和實施細(xì)則加強(qiáng)成本控制基礎(chǔ)管理，制定成本考核指標(biāo)，分析、評價成本管理工作績效，督促、檢查成本管理日常工作執(zhí)行。

　　通過數(shù)據(jù)采集、分析系統(tǒng)，項目部的各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)全部能夠按照事先規(guī)定的頻度統(tǒng)計匯總，例如，各分項工程進(jìn)度和進(jìn)場材料數(shù)據(jù)每日更新，材料消耗數(shù)據(jù)每旬更新。并針對這些數(shù)據(jù)，及時對成本進(jìn)行分析，將分析結(jié)果與事先確定的指標(biāo)進(jìn)行比較，不但能夠發(fā)現(xiàn)成本運(yùn)行狀況是否偏離目標(biāo)，并且能夠計算出偏差的幅度和成本變化的數(shù)值。同時，通過這些量化管理措施，能夠分析出出現(xiàn)成本偏差的環(huán)節(jié)，找出責(zé)任人，從而進(jìn)行及時糾偏，確保成本管理有序可控。

　　原材料控制環(huán)節(jié)。從用量控制、價格控制、過程控制入手，對主要材料進(jìn)行集中控制。規(guī)定，單品種規(guī)格金額超過10萬元的材料，一律實行招標(biāo)集中采購，零星材料采購日清月結(jié)。對施工隊伍的材料供應(yīng)，物資部門根據(jù)施工計劃和施工進(jìn)度進(jìn)行限額發(fā)放，嚴(yán)禁無計劃和超計劃發(fā)料。各分項工程驗工計價時，物資、計劃、技術(shù)、財務(wù)等部門進(jìn)行材料盤點，施工隊必須及時辦理結(jié)算手續(xù)，做到工耗對應(yīng)，防止錯耗和漏耗。

　　與此同時，項目部對材料收發(fā)人員實行績效工資制，每月只發(fā)1000元生活費(fèi)，每10天進(jìn)行一次材料考核，在規(guī)定時段內(nèi)沒有出現(xiàn)材料虧損或者有盈余的，除補(bǔ)發(fā)工資外，還要按實際比例進(jìn)行獎勵。如出現(xiàn)虧損，除當(dāng)期剩余工資不再發(fā)放外，追究相應(yīng)責(zé)任。這一做法，不僅增加了材料人員的危機(jī)感與責(zé)任感，而且節(jié)約成本的積極性空前高漲，達(dá)到了較好的降本增效的效果。