教科書上說(shuō)，決策需尋求“意見的一致”。有效的決策者，卻常常故意不遵循教科書里的原則，有意“制造”互相沖突的不同意見。

　　 反面意見的積極意義

　　 為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由。

　　 第一，反面意見保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

　　 在一個(gè)組織中，所有人都有求于決策者，都希望主管的決策對(duì)自己有利。惟一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某一方俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭(zhēng)辯、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過(guò)深思熟慮的反面意見的砥礪。

　　 第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時(shí)只有一種方案，別無(wú)其他選擇，與賭博何異？如果在決策過(guò)程中有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地；反之，決策人就只有背水一戰(zhàn)了。

　　 1914年，德國(guó)的舒利芬戰(zhàn)略計(jì)劃的決策失敗很有代表性。原計(jì)劃到了緊要關(guān)頭，被發(fā)現(xiàn)走不通了。實(shí)際上戰(zhàn)略制定的前后25年中，德軍參謀本部從沒(méi)有想到增擬另一套計(jì)劃，將全部力量都耗在研究舒利芬計(jì)劃的細(xì)節(jié)上。因?yàn)榈萝娛冀K沒(méi)有第二套戰(zhàn)略方案，所以只好苦撐下去，走一步改一步。

　　 羅斯福總統(tǒng)的故事正好相反。在他就任總統(tǒng)之前，競(jìng)選中提出的計(jì)劃是以19世紀(jì)傳統(tǒng)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)理論為基礎(chǔ)的。但是同時(shí)，羅斯福還有另一批后來(lái)被稱為“智囊團(tuán)”的人才，專門研究“替代方案”。羅斯?？偨y(tǒng)在1932年11月當(dāng)選，第2年3月就職。誰(shuí)知道就在這短短的4個(gè)多月中，國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)都一落千丈。在當(dāng)初的正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃行不通的時(shí)候，他立刻胸有成竹地提出了第2套計(jì)劃。如果羅斯福當(dāng)初沒(méi)有另一方案，恐怕他肯定會(huì)像德軍參謀本部一樣，迷惘而不知所措。

　　 第三，反面意見可以激發(fā)想象力。純粹為了某一問(wèn)題去找答案，并非必需想象力；但一位管理者處理問(wèn)題時(shí)，通常“不確定性”極高，需要有“創(chuàng)造性”的解決方案來(lái)開創(chuàng)新局面。缺乏想象力的管理者不可能從另一個(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解。

　　 想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來(lái)。不同意見，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想象力的最有效的因素。

　　 一個(gè)老故事說(shuō)，維多利亞時(shí)代南海某小島的一位島民前往西方旅行，歸來(lái)后暢談他在西方所看到的“奇跡”———西方人的家中竟沒(méi)有水喝。可是西方人家中是否真沒(méi)有水呢？那只是因?yàn)槲鞣絿?guó)家用的是自來(lái)水，用水時(shí)需打開水龍頭。但這位島民在西方旅行時(shí)，誰(shuí)也沒(méi)有告訴他扭開水龍頭即可有水。

　　 每次我聽到這段故事，就會(huì)聯(lián)想到人的想象力。想象力正像水一樣，必須扭開“水龍頭”才會(huì)流出。而激發(fā)爭(zhēng)辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。

　　 好的決策，不是從“眾口一詞”中得來(lái)的。據(jù)說(shuō)，通用汽車公司總裁斯隆曾在一次內(nèi)部高層會(huì)議中說(shuō)：“諸位先生，在我看來(lái)，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會(huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說(shuō)：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問(wèn)題推遲到下次開會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開會(huì)時(shí)能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解。”斯隆作決策從來(lái)不靠“直覺(jué)”，總是強(qiáng)調(diào)必須用事實(shí)來(lái)檢驗(yàn)看法，懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。

　　 激發(fā)反對(duì)意見的高招

　　 在美國(guó)歷史上，每一位有效的總統(tǒng)，都各有一套激發(fā)反對(duì)意見的辦法，以幫助自己從各種角度去了解事實(shí)，作出有效的決策。據(jù)說(shuō)華盛頓最不愿見到?jīng)_突和爭(zhēng)辯，希望有一個(gè)意見一致的內(nèi)閣。但實(shí)際上華盛頓在處理重要問(wèn)題時(shí)，常分別去征求漢密爾頓(華盛頓時(shí)代的財(cái)政部長(zhǎng))和杰斐遜(美國(guó)第3位總統(tǒng))的意見，以便取得不同的意見。

　　 最懂得運(yùn)用不同意見的美國(guó)總統(tǒng)，當(dāng)首推富蘭克林·羅斯福。每次遇有重大事件時(shí)，他總是約請(qǐng)他的一位助理，說(shuō)：“你研究一個(gè)問(wèn)題，但是請(qǐng)你保守機(jī)密(羅斯福當(dāng)然知道，他請(qǐng)助理‘保守機(jī)密'，必然會(huì)使這個(gè)問(wèn)題很快傳遍華盛頓)。”然后他再約請(qǐng)另外幾位助理，明知道這幾位助理一向跟第一位助理意見不同，但也同樣囑咐他們?nèi)パ芯磕峭粏?wèn)題，而且也同樣要求他們“保守機(jī)密”。這樣，羅斯福就能搜集到各種不同的意見，也可以從各種不同的角度去看一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，羅斯福這樣做，他自有把握不會(huì)被任何人的意見所困。

　　 羅斯福這一手，曾經(jīng)遭到內(nèi)政部長(zhǎng)伊基斯的激烈批評(píng)。然而，羅斯福自有他的看法，他認(rèn)為身為美國(guó)總統(tǒng)，主要任務(wù)不在于維持政權(quán)，而在于作決策———而要作出正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辯論中去求取事實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。

　　 對(duì)是否需要決策提出質(zhì)疑

　　 最后，有效的管理者還得再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策?”有時(shí)候不作任何新決策，可能正是最好的決策。作一項(xiàng)決策像動(dòng)一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度，多少得冒風(fēng)險(xiǎn)。外科醫(yī)師不到非動(dòng)手術(shù)不可，絕不輕言開刀；同樣，不到非作決策的時(shí)候，也不宜輕易作出決策。

　　 什么時(shí)候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)，情況就會(huì)惡化，那就必須作出新的決策。遇到至關(guān)重要、稍縱即逝的新機(jī)會(huì)來(lái)臨，也必須立刻作出新的決策。

　　 費(fèi)爾擔(dān)任貝爾公司總裁期間，許多人都看到了公司有被政府接管的可能。也都在力圖挽救，但方法只是就事論事———有的反對(duì)這項(xiàng)或那項(xiàng)政府法案，有的反對(duì)這位國(guó)會(huì)議員和拉攏那位國(guó)會(huì)議員……只有費(fèi)爾了解，這類辦法肯定不能挽救公司的頹敗，必須采取根本的辦法，創(chuàng)造一個(gè)新局面，并最終建立了一種“公眾管制”，避免了公司被政府接管。

　　 決策的反面是不作任何決策。我們問(wèn)自己：“保持現(xiàn)狀，會(huì)有什么后果?”如果答案是：“不會(huì)有變化。”那我們又何必橫生枝節(jié)？

　　 了解這層道理的管理者恐怕不多。一位財(cái)務(wù)主管感到財(cái)務(wù)危機(jī)重重，大聲疾呼要求降低成本，然而從小處來(lái)降低成本，即使有成果，也微不足道。舉例來(lái)說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)某一部門“多”用了兩三位老職員，于是叫嚷裁員。別人說(shuō)那兩三位老職員已屆退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不聽。這次事件過(guò)后，公司同仁誰(shuí)也不記得他當(dāng)初挽救了公司；大家只記得他公報(bào)私仇，說(shuō)他跟兩三位與他合不來(lái)的老職員作對(duì)。

　　 其實(shí)，2000年前羅馬律法就曾說(shuō)過(guò)：“行政長(zhǎng)官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。”直到今天，我們的決策者還需要好好學(xué)習(xí)這句話。

　　 我們的問(wèn)題，多是如何改進(jìn)，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。對(duì)這類問(wèn)題，雖不作新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會(huì)變得更好。

　　 在這種情形下，有效的管理者會(huì)作比較：作出新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不作新決策又可能有什么損失。至于如何比較，只要遵循下面的兩項(xiàng)原則就夠了如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。

　　 行動(dòng)，或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。

　　 做一次切除扁桃體或切除闌尾的手術(shù)固然是冒險(xiǎn)，但如果只切除一半，不但治不了病，反將引起更嚴(yán)重的后果。同樣，有效的決策者，會(huì)采取行動(dòng)或不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。

　　 一切條件具備：規(guī)范已經(jīng)清楚了，不同方案已經(jīng)想到了，得失也衡量了。一切都已經(jīng)一目了然，現(xiàn)在就只等著決策了。

　　 不幸的是，許多人到了這一步反而猶豫起來(lái)。決策者這才“恍然大悟”，原來(lái)決策那么難受，那么不容易。不但需要判斷，更需要勇氣。俗話說(shuō)良藥苦口；同樣，我們不敢說(shuō)所有的決策都會(huì)讓人覺(jué)得痛苦，但實(shí)際上有效的決策執(zhí)行起來(lái)往往會(huì)讓人產(chǎn)生不愉快的感覺(jué)。

　　 到了這一步，有效的管理者絕不會(huì)說(shuō)：“讓我們?cè)傺芯垦芯?”那只證明這位管理者缺乏膽識(shí)。沒(méi)有膽識(shí)的人可能失敗一千次，有膽識(shí)的人則只失敗一次！

　　 面對(duì)“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會(huì)問(wèn)：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來(lái)?即使研究出新的方案，它是不是一定比現(xiàn)有的方案好?”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他絕不會(huì)因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷再去浪費(fèi)別人的時(shí)間。