1 引言
  國內(nèi)某大型核電集團(tuán)經(jīng)過長時(shí)間的醞釀和評(píng)估，于2007年5月正式啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目，在流程優(yōu)化過程中充分借鑒國際核電企業(yè)一些先進(jìn)的流程模型，通過BPR（業(yè)務(wù)流程重組）建立了集團(tuán)整體流程框架和各成員企業(yè)的流程框架，并形成了若干個(gè)等級(jí)的子流程，
在優(yōu)化的流程結(jié)構(gòu)中充分體現(xiàn)核電運(yùn)營“以安全為中心”的理念，根據(jù)ERP軟件實(shí)施方法論，參照以往的實(shí)施最佳實(shí)踐并結(jié)合集團(tuán)的特點(diǎn)，經(jīng)過仔細(xì)研究與分析，制訂出ERP項(xiàng)目實(shí)施總體方案。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，以集團(tuán)下屬的某核電運(yùn)營公司等單位為ERP項(xiàng)目第一階段實(shí)施單位，
其集團(tuán)下屬的某核電公司（以下簡稱核電公司）作為第二階段的實(shí)施單位，雖然可以充分借鑒第一階段實(shí)施單位的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，但是也認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能忽視實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)，并應(yīng)制定正確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。
2 ERP項(xiàng)目實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)分析
 （1）流程變革風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程重組改變現(xiàn)有的責(zé)、權(quán)、利分配。在許多ERP項(xiàng)目實(shí)施中，BPR都是作為第一步驟。通過對核電公司原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，達(dá)到優(yōu)化流程、提高流程效率的效果。流程的改變必然會(huì)導(dǎo)致對一些崗位的職責(zé)做出一定的調(diào)整或者重新描述，
例如合同支付流程，經(jīng)過流程優(yōu)化，規(guī)范了審批活動(dòng)，但這必然會(huì)對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)控制產(chǎn)生影響，如果不能很快建立起新的、有效的內(nèi)部業(yè)務(wù)控制，必然會(huì)對公司的生產(chǎn)準(zhǔn)備及整體運(yùn)營產(chǎn)生影響。
（2）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為實(shí)施進(jìn)度控制、成本、質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，或者里程碑性的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，將導(dǎo)致系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤，造成項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量無法得到有效控制，進(jìn)度控制不嚴(yán)格又會(huì)帶來成本增加的風(fēng)險(xiǎn)；
同時(shí)由于核電行業(yè)的一些特殊性，一些生產(chǎn)方面的已有信息系統(tǒng)無法被ERP系統(tǒng)全部覆蓋，如某隔離系統(tǒng)就需要開發(fā)與ERP系統(tǒng)的接口，因此類似的接口的開發(fā)費(fèi)用以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、報(bào)表開發(fā)和反復(fù)集成測試等產(chǎn)生的額外實(shí)施費(fèi)用也存在導(dǎo)致費(fèi)用超支的風(fēng)險(xiǎn)。
此外，支撐ERP系統(tǒng)所需要的輔助項(xiàng)目（如硬件和培訓(xùn)等）也存在成本風(fēng)險(xiǎn)。
（3）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之前，建立科學(xué)合理的符合ERP要求的完善的數(shù)據(jù)制度，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整。
（4）資源風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為實(shí)施顧問選擇和組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)秀的實(shí)施顧問和多層次穩(wěn)定的組織架構(gòu)對于ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施至關(guān)重要。如果沒有ERP項(xiàng)目實(shí)施與企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T和業(yè)主公司內(nèi)部的管理人員共同參與，只是單純由IT技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，
難以對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，尤其是在核電這一特殊的行業(yè)，特別需要一些精通核電業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶參與，否則必然導(dǎo)致實(shí)施周期加長，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)增大。同樣，在隨著ERP項(xiàng)目實(shí)施不斷的深入中，參與實(shí)施的業(yè)務(wù)人員的工作重心會(huì)向ERP項(xiàng)目有所傾斜，則必然會(huì)對日常工作有很大沖擊。
（5）項(xiàng)目范圍風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為二次開發(fā)與需求變更的風(fēng)險(xiǎn)。要實(shí)施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但是ERP的每個(gè)模塊都密切關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)常進(jìn)行需求變更就要對其中的一個(gè)或幾個(gè)模塊進(jìn)行改動(dòng)，就可能由此引發(fā)大規(guī)模的修改工作，
所以必須從不同的實(shí)施階段、開發(fā)的難度、對改進(jìn)流程的幫助程度等方面把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，認(rèn)真考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制，避免由于過多的二次開發(fā)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。
（6）實(shí)施過程中成果的不明確，對后繼信息系統(tǒng)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)時(shí)間跨度比較長的過程，在實(shí)施過程中，公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)依然要繼續(xù)，但由于ERP項(xiàng)目實(shí)施過程復(fù)雜，因此難以完全明確成果，如果某個(gè)支撐核心業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)由于某種原因而導(dǎo)致不能由ERP系統(tǒng)來覆蓋，
就需要對該信息系統(tǒng)進(jìn)行重新開發(fā)或移植，這就必然對成本預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度的安排有一定影響，有可能導(dǎo)致后續(xù)信息系統(tǒng)的規(guī)劃產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。
3 定性和定量風(fēng)險(xiǎn)分析
  在識(shí)別出ERP實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步進(jìn)行定性與定量的分析，才能夠有效的應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。
3.1 定性風(fēng)險(xiǎn)分析
  定性風(fēng)險(xiǎn)分析就是評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和影響后果的嚴(yán)重性，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對ERP項(xiàng)目目標(biāo)的影響能力
3.2 定量風(fēng)險(xiǎn)分析
  定量風(fēng)險(xiǎn)分析在定性分析輸出結(jié)果的基礎(chǔ)上對每一風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對項(xiàng)目目標(biāo)造成的后果進(jìn)行量化分析，也分析項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)的程度，通?？墒褂蔑L(fēng)險(xiǎn)概率模型法、決策樹分析、蒙特卡羅模擬技術(shù)等方法。
由于在實(shí)際工作中ERP項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)概率和危害程度很難以數(shù)字形式量化，因而采用風(fēng)險(xiǎn)概率模型法，首先建立風(fēng)險(xiǎn)定量分析的三元組[RI，LI，XI]，其中RI表示風(fēng)險(xiǎn)，LI表示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，XI是風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響，I是風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)，表示項(xiàng)目共有I種風(fēng)險(xiǎn)，I=1，2，?，n。
例如根據(jù)的經(jīng)驗(yàn)，高級(jí)職員離開項(xiàng)目組的概率LI=70%。其在風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)級(jí)表中定義為0.4，這一事件的出現(xiàn)帶來的影響是項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間延長10%～20%，項(xiàng)目成本增加10%～20%，參照概率/風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)分矩陣得出其風(fēng)險(xiǎn)值為0.28，屬于高風(fēng)險(xiǎn)。
4 應(yīng)對策略
  ERP項(xiàng)目的實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)是由項(xiàng)目的內(nèi)在性質(zhì)和公司內(nèi)外的環(huán)境所決定的，是客觀存在的。有效地應(yīng)對和控制風(fēng)險(xiǎn)是保證ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的重要前提。在定性/定量分析的基礎(chǔ)上根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)系列、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)以及風(fēng)險(xiǎn)本身的特點(diǎn)，提出以下建議和措施。
（1）重視BPR優(yōu)化流程的作用。經(jīng)過BPR優(yōu)化，能夠使新建立的業(yè)務(wù)流程體系與其核電業(yè)務(wù)特有的規(guī)范的作業(yè)指南和操作程序無縫對接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管控和資源協(xié)調(diào)功能，直接在生產(chǎn)力范疇產(chǎn)生效益。在ERP實(shí)施階段應(yīng)當(dāng)充分利用BPR的輸出成果，將業(yè)務(wù)流程體系在ERP項(xiàng)目中體現(xiàn)出來。
（2）加強(qiáng)實(shí)施前的準(zhǔn)備。
1）建立一系列的培訓(xùn)計(jì)劃，對不同層次人員進(jìn)行相關(guān)的ERP知識(shí)培訓(xùn)。面向公司高層經(jīng)理的ERP培訓(xùn)，要使之全面地了解ERP原理、相關(guān)管理理論和ERP項(xiàng)目的實(shí)施方法，能用ERP理論及相關(guān)的BPR思想來指導(dǎo)公司具體的管理創(chuàng)新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導(dǎo)ERP的實(shí)施工作；
面向中層部門業(yè)務(wù)骨干的ERP培訓(xùn)，要使公司中層部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人全面了解ERP的各個(gè)模塊的具體運(yùn)作體系，明確各個(gè)部門應(yīng)該如何具體做好配合工作來保證ERP實(shí)施的成功；面向基層普通員工的ERP培訓(xùn)，要使基層員工基本了解ERP原理和相關(guān)管理理論，使ERP的管理理念深入人心。
2）聘請成本投資最優(yōu)化的實(shí)施顧問公司和獨(dú)立的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)，并建立多層次穩(wěn)定的組織架構(gòu)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施顧問公司可以針對業(yè)主的需求，提出切實(shí)可行的解決方案，在實(shí)施過程中，能夠防微杜漸、協(xié)調(diào)平衡，適度提供一些“標(biāo)桿”供參考。
同樣，引入科學(xué)化、專業(yè)化、獨(dú)立的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)有利于對質(zhì)量的控制和實(shí)施結(jié)果給予科學(xué)客觀的評(píng)價(jià)。實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)由業(yè)主公司多層次業(yè)務(wù)骨干人員、外部咨詢顧問、技術(shù)人員共同組成，多層次穩(wěn)定的項(xiàng)目實(shí)施組織有利于知識(shí)轉(zhuǎn)移，通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施將
先進(jìn)業(yè)務(wù)流程理念和ERP項(xiàng)目實(shí)施的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)真正地應(yīng)用起來，最終實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)改善的目的。
3）測試案例的準(zhǔn)備。在BPR的優(yōu)化流程基礎(chǔ)上，從各方面中的每一業(yè)務(wù)流程中抽取一些典型業(yè)務(wù)流程案例，作為以后ERP系統(tǒng)的的測試案例。
4）安排支撐核心業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)建設(shè)的應(yīng)急方案，作為ERP系統(tǒng)不能順利覆蓋該系統(tǒng)時(shí)的預(yù)備方案。
（3）做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。在實(shí)施過程中就要開始對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，作為將來遷移到ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，后面的信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)當(dāng)考慮到將來基礎(chǔ)數(shù)據(jù)遷移到ERP中的情況，同時(shí)對外圍的信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)考慮建立與ERP平臺(tái)數(shù)據(jù)交換的標(biāo)準(zhǔn)接口。
（4）降低二次開發(fā)工作量。提前對一些個(gè)性化的需求進(jìn)行可行性分析，以明確需求，有效評(píng)估和控制二次開發(fā)工作量，在明確需求之后，應(yīng)當(dāng)盡量減少需求變更。
（5）制定詳細(xì)的進(jìn)度表，對階段性的成果進(jìn)行審查，并建立有效的績效考評(píng)機(jī)制。建立完整細(xì)致的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、變更計(jì)劃等，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓ぞ吆涂冃Э荚u(píng)機(jī)制對項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施監(jiān)控，其中對階段性成果進(jìn)行評(píng)估是一種有效的預(yù)防性監(jiān)督手段，
通過分析可發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)提出修改建議，采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)。
5 結(jié)語
  在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，必然會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)，但是依靠集團(tuán)式ERP項(xiàng)目實(shí)施的統(tǒng)一戰(zhàn)略，分階段過程中公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，各個(gè)部門同心協(xié)力，利用有效的方法尋找風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略，一定可以獲得項(xiàng)目成功。