0 引言
 項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理的核心組成部分,是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所付出代價(jià)的計(jì)劃,組織與控制。成本管理包括資源計(jì)劃、成本估計(jì)、成本預(yù)算核定和成本控制。
項(xiàng)目成本管理貫穿與管理活動(dòng)的全過程和各個(gè)方面,它是一個(gè)全員的、全過程的動(dòng)態(tài)管理過程。根據(jù)筆者從事汽車零部件企業(yè)項(xiàng)目管理工作的實(shí)踐,就項(xiàng)目成本管理做一簡(jiǎn)要探討:
1 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)、建立規(guī)范成本管理體制
 企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),從項(xiàng)目管理人員到普通員工要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育,灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí),把一切為了效益的意識(shí)深深地刻在每個(gè)職工的腦海里,諸如“節(jié)約光榮,浪費(fèi)可恥”等,
使每一位職工都能把項(xiàng)目成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn),提高專業(yè)人員的素質(zhì),這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。項(xiàng)目成本實(shí)施的主體是項(xiàng)目組人員,項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。
對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,遵循標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制;對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目,都要有成本控制的目標(biāo)……項(xiàng)目預(yù)算,都要嚴(yán)格按照工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),
在落實(shí)任務(wù)的同時(shí),也要落實(shí)完成任務(wù)的需要的成本預(yù)算,并且逐級(jí)負(fù)責(zé),層層落實(shí),使項(xiàng)目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系。調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性,使大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
2 加強(qiáng)項(xiàng)目過程管理和監(jiān)控
 (1) 有效項(xiàng)目成本估算和預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算是項(xiàng)目分配資源的計(jì)劃,也是控制的標(biāo)準(zhǔn),在項(xiàng)目成本管理中具有重要作用,成本估算和預(yù)算是為完成項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。
項(xiàng)目估算要比公司日常成本估算復(fù)雜,在實(shí)際工作中通常有三種成本估算方法:
①自上而下估算:是一種自上而下的估算形式,項(xiàng)目經(jīng)理利用以前類似的項(xiàng)目實(shí)際成本作為基本依據(jù),通過經(jīng)驗(yàn)做出判斷項(xiàng)目整體成本和各個(gè)子任務(wù)的成本預(yù)算,此方法通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行,需要項(xiàng)目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗(yàn)較高;
②自下而上估算:將項(xiàng)目任務(wù)分解到最小單位工作包,通過對(duì)項(xiàng)目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算,然后通過各個(gè)成本匯總將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。由于項(xiàng)目相關(guān)人員都參與項(xiàng)目的預(yù)算,這種方法最為準(zhǔn)確,同時(shí)避免預(yù)算爭(zhēng)議,但是耗用管理成本相應(yīng)增加;
③參數(shù)估算:是一種建模統(tǒng)計(jì)技術(shù),如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。此方法需要數(shù)據(jù)的積累,根據(jù)同類項(xiàng)目的管理狀況和成本數(shù)據(jù),建立模型,在遇到同類項(xiàng)目可直接套用。
此三種方式可以根據(jù)公司的實(shí)際情況和項(xiàng)目的特點(diǎn)使用一種或同時(shí)使用。另外有效的成本估算和預(yù)算涉及各方面的通力合作,需要項(xiàng)目有效的溝通。
另外,即使最好的專家也不可能使預(yù)算和實(shí)際成本完全一致,因此項(xiàng)目應(yīng)該預(yù)留一定的不可預(yù)見成本5%~10%,作為應(yīng)急項(xiàng)目成本,同時(shí)預(yù)算制定之后,項(xiàng)目管理人員應(yīng)該訂出允許偏差得范圍,例如5%的偏差限度,確定成本控制的基準(zhǔn)線。
(2) 加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù)。掙值管理(EarnedValue Management,EMV)是綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源,測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的一種方法。它比較計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成本,以決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否符合原定計(jì)劃。
要進(jìn)行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計(jì)劃成本(PV)、掙值(EV)和實(shí)際成本(AC)之間的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。
偏差分析如下:當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當(dāng)CV0,表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差(SV)>0,表明進(jìn)度超前;反之,當(dāng)SV<0,表明進(jìn)度滯后。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計(jì)劃-實(shí)際。監(jiān)控參數(shù)有累計(jì)實(shí)際成本、累計(jì)盈余量、累計(jì)預(yù)算成本。
3 從質(zhì)量成本、工期成本、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本管理上要效益
 (1) 對(duì)汽車零部件企業(yè)而言,產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好,超過合理水平時(shí),屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩,都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加,都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。
一般來說,質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加,當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí),該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然,開始時(shí)因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項(xiàng)損失逐步減少。
三者交叉的作用,必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下,盡可能降低項(xiàng)目成本。
項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使項(xiàng)目全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象,導(dǎo)致完成項(xiàng)目量不少,經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。
(2) 從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系,是項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題,即工期成本的管理與控制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本,把工期成本控制在最低點(diǎn)。
工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用;
一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的客戶索賠成本,這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工、返工等,因此所引起的工期費(fèi)用,可稱其為工期損失。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;
但當(dāng)工期短至一定限度時(shí),工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失,隨著時(shí)間的推移,經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。
綜合工期成本的各種因素,就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低項(xiàng)目成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù),
因此,必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,盲目搶工期趕進(jìn)度,造成增大項(xiàng)目成本,導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。
(3) 項(xiàng)目現(xiàn)金流的控制。通過項(xiàng)目的財(cái)務(wù)現(xiàn)金流分析,判斷項(xiàng)目資金收支的時(shí)間,資金虧口的時(shí)間點(diǎn),便于提前準(zhǔn)備資金。同時(shí)積極從客戶方催款,以便支付各種費(fèi)用。使得現(xiàn)金的流入大于流出。對(duì)于產(chǎn)品投資項(xiàng)目可采用投資回收期、凈現(xiàn)金流來控制。
(4) 通過主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)控制,防患未然,避免和減少損失。根據(jù)擬建項(xiàng)目的具體情況,有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
1)盈虧平衡分析,由于有前期的投入,需要進(jìn)行盈虧平衡分析,根據(jù)項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等,研究建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項(xiàng)目的收益與成本相等時(shí),即為盈虧平衡點(diǎn)(BEP),通過盈虧平衡分析可以展現(xiàn)市場(chǎng)和銷售的風(fēng)險(xiǎn),可參見管理會(huì)計(jì)。
2)敏感性分析,它是研究項(xiàng)目的產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時(shí),項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)(如財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率)的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析,可以找出項(xiàng)目的最敏感因素,使決策者能了解項(xiàng)目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對(duì)值大小來比較。
3)概率分析,通常風(fēng)險(xiǎn)程度=影響力×發(fā)生概率,它是通過概率預(yù)測(cè)不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的定量影響。一般是計(jì)算項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo),如項(xiàng)目財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時(shí)的累計(jì)概率,累計(jì)概率值越大,項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小。
當(dāng)然,成本管理不僅僅局限于以上幾點(diǎn)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言最為關(guān)鍵的是如何將成本管理工作落實(shí)到日常的管理當(dāng)中去,真正做到制度化,融入進(jìn)企業(yè)管理文化才是最為關(guān)鍵的。