項目管理，是通過項目各方面的項目干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。

　　相應的，項目管理也具有同樣的整體性特征，項目整體性管理要有全局的整合觀念。這里僅就三個互相密切關聯(lián)的方面說明如下：

　　A．目標整合

　　項目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項目目標被所有的干系人贊同或接受，至少緩解他們的強烈反對。這可稱為干系人需求整合。

　　多數(shù)項目顧主對項目目標不一定有整體化的理解。他們往往注重有形系統(tǒng)的成果，而忽視無形的起保障作用的成果。項目管理要為項目顧主進行包括系統(tǒng)一組織與人員在內(nèi)的全目標整合，以實現(xiàn)顧主的需求，這可稱目標大三角整合。

　　項目品質(zhì)、時間和費用三個目標既互相關聯(lián)，又互相矛盾。又要馬兒壯，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是不可能的。項目管理需要整合三者的關系。例如，在達到規(guī)定品質(zhì)標準的前提下，在時間和費用目標之間做出權(quán)衡；或在達到規(guī)定時間要求的前提下，在質(zhì)量和費用目標之間做出權(quán)衡；或在費用一定的前提下，在質(zhì)量和時間目標之間做出權(quán)衡，這可稱為目標小三角整合。

　　整合時可以利用圖解分析法。即首先決定品質(zhì)、費用和時間三個要素中哪個要素保持不變，再在另外兩個要素之間建立起一種二元經(jīng)濟模型，對可變要素進行權(quán)衡分析。

　　B．方案整合

　　不同的技術(shù)和管理方案，對不同的項目干系人和不同的項目目標會有不同的影響，譬如，方案甲對干系人A更為有利，而對干系人B卻略有不利，對品質(zhì)目標更為有利，而對實現(xiàn)進度要求略顯不利；而方案乙則反之。這種情況下，項目管理就要對各種方案加以整合，權(quán)衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取長補短找出折衷方案，盡可能地滿足各方干系人的需求。

　　方案比較的方法很多，歸納起來可以分為兩大類，其一，經(jīng)驗判斷法，是利用人們在所需領域及相關領域里的知識、經(jīng)驗、記憶和主觀判斷能力，憑決策者的直覺對方案進行評價。常用的判斷方法有：頭腦風暴法、專家會議法、專家調(diào)查法、優(yōu)缺點列舉法和評分法等。

　　其二，經(jīng)濟計算法，即通過對已經(jīng)量化的指標進行準確的計算，得到的結(jié)果，作為比較、評價選出最優(yōu)方案的依據(jù)。經(jīng)濟計算法的種類很多，但大多數(shù)是以計算費用和效益為主，歸納起來有三種，即：成本比較法、投資回收期法和投資收益法。

　　C．過程整合

　　項目管理是一個整體化過程。各組管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯(lián)系，每組管理過程在每個階段中至少發(fā)生一次，必要時會循環(huán)多次。前后過程之間的整合需要通過可交付成果的交接來實現(xiàn)。

　　在各組管理過程中有三個關鍵性的過程需要做的整合工作最多，它們是項目計劃，項目執(zhí)行和整體變更控制。這也是本書中將要著重講述的部分。

　　項目計劃過程要求把各個知識領域的計劃過程的成果整合起來，包括范圍規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、組織計劃、人力資源計劃、采購計劃等，形成一個首尾連貫、協(xié)調(diào)一致、條理清晰的文件。

　　項目執(zhí)行過程要求對項目中各個分項、各種技術(shù)和各個部門之間的界面進行管理。這些界面往往存在較多的矛盾和沖突需要協(xié)調(diào)和整合，使計劃得以較順利的實施。

　　整體變更控制過程是處理項目執(zhí)行對于項目計劃的或多或少的偏離。為了控制和糾正這些偏離，需要采取變更措施。評價變更是否必要和合理，預測變更帶來的影響和后果，都具有很強的綜合性和整體性。例如，項目范圍的任何變更都會引起成果（如產(chǎn)品或服務）的技術(shù)要求說明的變更，同時會影響費用、進度以及風險程度等的變化，需要在這些方面做出相應的變更。所以，任何變更都要求多方面的整合。通常需要一種稱作構(gòu)型管理（Configuration Management）的技術(shù)。這種技術(shù)是在技術(shù)和行政的層面上用正式文件的形式制訂出一套監(jiān)控和指導的程序，對項目各部分的構(gòu)成、形態(tài)、功能、特性加以識別,對其變更加以審核，以確保符合項目目標的要求，對變更的實施情況加以記錄、報告并進行控制。