摘要
2014年3月，我參加了XX市財政局的財政信息一體化建設(shè)第二期工程項目的開發(fā)，我作為項目經(jīng)理負責全程管理該項目。該項目的建設(shè)周期為9個月，投資額為650萬元。該項目是基于現(xiàn)有一體化平臺，建立國有資產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)全市行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的動態(tài)管理，以及為財政管理信息系統(tǒng)中心機房核心設(shè)備進行升級改造。本文結(jié)合自身的實踐，就該項目的成本管理作出詳實的論述，在項目的計劃階段科學(xué)地進行成本估算，編制了可跟蹤可度量的成本基準計劃。在項目的整體實施過程中，按階段對成本使用情況進行跟蹤和記錄，同時利用掙值分析法對成本數(shù)據(jù)進行了必要的分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，及時做好成本的偏差控制。通過這些方法，有效的控制了項目成本，成功的完成了項目，受到了公司和用戶方的高度評價。
正文
通過XX市財政局面現(xiàn)向社會公開招標，我司終以絕對的優(yōu)勢取得了該項目的承建權(quán)。該項目中的國有資產(chǎn)管理系統(tǒng)軟件以市財政中心的服務(wù)器作為平臺，各行政事業(yè)單位和財政部門通過登錄市財政網(wǎng)的服務(wù)器進行實時數(shù)據(jù)處理，該系統(tǒng)采用b/s模式開發(fā)，提供web訪問模式，從而實現(xiàn)了對資產(chǎn)的實時動態(tài)監(jiān)管。財政局中心機房原來老式的聯(lián)想萬全T200塔式服務(wù)器存在機器重量、空間占用率相對較高及整體硬件配置相對較低等缺點，為了滿足財政信息系統(tǒng)所需的龐大數(shù)據(jù)處理工作量，把所有老式服務(wù)器升級為IBM X3550機架式服務(wù)器。該項目在設(shè)計開發(fā)過程中，結(jié)合XX市行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理改革的實際需要進行了修改、補充和完善，從而更加符合資產(chǎn)管理工作實際和更加便捷高效。在試運行過程中，就已取得良好的管理效果。我作為項目經(jīng)理負責全程項目管理，并參與了業(yè)務(wù)需求討論和系統(tǒng)分析等工作。在各級領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近9個月的努力，終于在2014年12月6日全面通過系統(tǒng)驗收，到目前系統(tǒng)運行情況良好。該項目比計劃提前了10天完成項目建設(shè)，同時成本比預(yù)算節(jié)約了2.65萬元。
該項目的成功很大程度上歸功于在項目過程的各階段對進度和成本的有效管理和控制，成本管理包括制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制的過程。下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用掙值分析法監(jiān)控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。
一、 成本估算
成本估算是完成項目所需資源成本的近似估算。在本次項目的成本估算中，我采用了自下而上和類比估算相結(jié)合的模型，具體辦法如下：
1、對任務(wù)進行分解。在客戶對項目范圍說明書進行了簽字確認之后，我開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)和制訂詳細的項目計劃。實踐經(jīng)驗表明，項目范圍、工作任務(wù)、交付物以及相關(guān)的驗收標準等信息對成本估算的準確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工作包進行詳細的成本估算。
2、工作量估算采用類比估算法。針對財政局的財政信息一體化項目實施周期較長，參于人員復(fù)雜且需求量大，項目采購的設(shè)備種類繁多。我根據(jù)之前XX市洪山區(qū)財政局信息系統(tǒng)項目成本發(fā)生情況，作為該項目成本估算的重要參考，采用類比估算法，估算本次項目的所有資源科目。對于部分估算把握性不準的任務(wù)，采用PERT技術(shù)。例如對于軟件設(shè)計工作中的“資產(chǎn)購置模塊”，經(jīng)過3次估算，我們給出了該任務(wù)最大工作量為8人/日，可能值為6人/日，最小值為4人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為6人/日。
3、估算總的工作量，根據(jù)項目的WBS結(jié)構(gòu)采用了自下而上的成本估算方法。對WBS的每項活動先確定具體人員，然后對活動本身進行詳細分析確定工期，最后通過財務(wù)計算得出人力資源成本。對于估算把握不是很好的任務(wù)，還采用了德爾菲法及專家判定法。
除此之外，整個系統(tǒng)還包括系統(tǒng)軟件、集成費用、間接費用等。而且，為了避免因需求變更、人員調(diào)整或其它不可預(yù)見事件給項目帶來超出預(yù)算的風險，還預(yù)留總成本的5%作為應(yīng)急項目成本。我按照上述成本估算方法，使項目成本在整個實施過程中處于可控之中，保證了項目如期按質(zhì)完成。
二、 掙值管理
掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供偏差分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標。
根據(jù)公司的項目管理經(jīng)驗，我采用了MSProject項目管理工具作為項目的項目管理工具。Project提供了豐富的報表分析工具，能夠靈活的分析項目的成本、進度、掙值。在每一個里程碑階段，我都對該階段工作完成情況進行了掙值分析。通過對里程碑總結(jié)中匯總的進度、成本等數(shù)據(jù)，生成項目盈余分析表，并在表中體現(xiàn)了該里程碑的項目進度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進度偏差（SV）、項目成本偏差（CV）、完工估算（EAC），通過對以上這些數(shù)據(jù)的分析，科學(xué)地評價了該里程碑當前的實施狀態(tài)，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風險的防范等工作提供了良好的指導(dǎo)。
三、 成本控制
在項目的整個開發(fā)周期內(nèi)進行成本的跟蹤與控制。有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本績效，盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和成本執(zhí)行的效率，在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)。
在成本的日常跟蹤中，我主要利用PROJECT工具，項目組成員每周五下班前通過郵件系統(tǒng)系統(tǒng)提交項目周報，把各自完成的任務(wù)進度情況和下周任務(wù)計劃進行匯報。報告要求按百分比嚴格量化任務(wù)完成情況。項目經(jīng)理把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到進度計劃中，Project自動生成成本統(tǒng)計表，清楚顯示任務(wù)基準和實際成本信息。例如在需求開發(fā)的實施過程中，由于客戶方對部分系統(tǒng)的功能未能清晰表述，導(dǎo)致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復(fù)溝通、確認及修訂，使得該里程碑的成本超出了本里程碑預(yù)算的15%，進度滯后于本里程碑計劃的10%。不得不在后續(xù)的工作中，從其它項目組抽調(diào)了一名資深從事過財政信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗的工程師加入到后一階段的設(shè)計工作中來，并采取并行實施的工作方式。由于采用的措施到位，從而保證了后續(xù)進度和成本的有效控制。
通過對各種實際成本與計劃成本的對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)。另外我在項目日常管理中，注意做好項目范圍控制、風險管理、質(zhì)量保證等幾方面的工作，盡量將項目因需求漫延、產(chǎn)品質(zhì)量等原因而引起的各類不良成本及風險損失降至最低，確保最終項目成本能夠控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
總結(jié)
由于對項目成本管理得當，項目按即定的計劃與預(yù)算完成了，我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評?；仡櫠裕椖康某晒艽蟪潭壬蠚w功于在項目過程中各個階段對成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各干系人對需求存在的差異性，也未能有效地引導(dǎo)客戶需求，導(dǎo)致需求開發(fā)里程碑進度成本偏差較大。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在今后的項目管理過程中成本管理水平將得到不斷提高。