【摘要】

2009年3月，我有幸參加了本省某大型鋼鐵企業(yè)的5米軋鋼制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)的開發(fā)實施工作。制造執(zhí)行管理系統(tǒng)是企業(yè)CIMS信息集成的橋梁，是聯(lián)系ERP與底層生產(chǎn)的紐帶，如果按照鋼鐵企業(yè)信息化分類，它處于L4和L2/L1之間的L3，是鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)合同驅(qū)動生產(chǎn)的基礎環(huán)節(jié)。項目周期1年，于2010年3月結(jié)束。 在該系統(tǒng)的實施過程中，我主要擔任可行性分析、需求分析和項目管理等工作。我采用PERT計劃評審技術(shù)，標識關(guān)鍵任務的同時，允許一些任務并行進行；著重考慮人員在整個項目開發(fā)過程中的安排；重視文檔的命名規(guī)范、版本規(guī)范和管理規(guī)范；為減少人員之間的通訊障礙，還啟用了Notes系統(tǒng)；跟蹤和控制項目計劃的執(zhí)行等措施，保證了項目按期完成，得到各項目干系人的基本認可。但是，由于對人員流動估計不足，復用力度不夠，給項目的進度管理帶來了一定的困難。在以后的項目中，我們把限制人員流動作為一項合同約束來抓，基本杜絕因為人員流動對項目進度的影響。

【正文】

2009年3月，我參加了本省某大型鋼鐵企業(yè)的5米軋鋼制造執(zhí)行系統(tǒng)(以下簡稱XX系統(tǒng))的分析和項目管理工作。該系統(tǒng)采用C/S體系結(jié)構(gòu)，主機主要有一臺數(shù)據(jù)庫服務器(Sun Fire 6800)和一臺應用服務器(Sun v880)，主機操作系統(tǒng)主要采用強大的UNIX操作系統(tǒng)、PC服務器則從方便使用考慮采用Windows NT操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫則選擇業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)版ORACLE 10g，中間件使用BEA的Tuxedo8.1，后臺服務采用PRO*C編程，而前臺則用微軟的集成開發(fā)平臺.net中的C#來開發(fā)。

XX系統(tǒng)以鋼鐵的行業(yè)特色為背景，將最先進的管理理念貫穿始終，貫徹以財務為中心、成本控制為核心的理念，貫徹按合同組織生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理的理念，實現(xiàn)全過程的一貫質(zhì)量管理、一貫計劃管理、一貫材料管理以及整個合同生命周期的動態(tài)跟蹤管理，以便縮短成品出廠周期和生產(chǎn)周期，加快貨款回收，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。由于XX系統(tǒng)是該廠三期技改項目中的信息化部分，與其他項目建設必須同步投入使用，因此項目的進度不能推后。通過1年的艱苦努力，已于2010年3月底投入運行，目前系統(tǒng)使用良好，受到客戶各有關(guān)方的一致好評，得到了各項目干系人的認可。

在XX項目中，我作為承建方也就是乙方的主要代表，在其中擔任了前期的分析和全過程的項目管理工作。 軟件項目的進度管理是軟件項目開發(fā)管理的一個重要內(nèi)容，有效的進度管理是保證軟件項目如期完成的重要環(huán)節(jié)，在XX項目的開發(fā)實施過程中，為保證項目能按時完成，我采用了PERT計劃評審技術(shù)及一系列的方法和策略。

1． 采用PERT計劃評審技術(shù)標識關(guān)鍵任務

采用PERT計劃評審技術(shù)標識關(guān)鍵任務。XX項目計劃中規(guī)定了一期項目的交付期為2010年3月，時間緊任務重，需要一開始就做好活動的定義和歷時估算以及資源估算。在項目開發(fā)過程中，采用“改進型瀑布模型”，我們從可行性分析結(jié)果出發(fā)，使用快速原型方法來補充和完善需求說明，還對質(zhì)量部分的需求進一步細化。從設計階段起的各階段基本采用了傳統(tǒng)的開發(fā)方法，各階段的結(jié)束標志比較明顯。所以在軟件的開發(fā)過程中，我采用PERT計劃評審技術(shù)來對開發(fā)過程中的各關(guān)鍵任務加以標識，允許關(guān)鍵任務以外的其他任務在機動期內(nèi)伸縮。而關(guān)鍵任務的伸縮不得超過一周。結(jié)合其他工具一起制定項目進度計劃。

在標識項目關(guān)鍵任務的同時，根據(jù)PERT圖，允許某些任務的并行。概要設計階段完成并通過評審后，允許各子系統(tǒng)在詳細設計階段和L2系統(tǒng)的接口確認工作的并行，允許開發(fā)階段和運維人員單元測試的并行。在概要設計完成后，就把項目組人員主要分成質(zhì)量、計劃、生產(chǎn)、實績等小組，各自負責、齊頭并進。當遇到關(guān)鍵任務延期時，我會召集大家一起來發(fā)現(xiàn)問題，并尋找解決問題的方法，讓責任人簽字確認，把這種責任作為績效評估的一部分。由于對關(guān)鍵任務的并行劃分比較科學，節(jié)省了不少的時間，而節(jié)省的時間對項目的質(zhì)量就有促進作用。

2． 著重考慮人員在整個項目開發(fā)中的安排

著重考慮人員在整個項目開發(fā)中的安排。因為這是我公司一個重要的項目，具有戰(zhàn)略意義，所以得到了公司高層的鼎力支持。我從各職能部門抽調(diào)精兵強將，作為業(yè)務分析人員，提出并確認需求，得到甲方確認后的項目范圍書。考慮到本項目的復雜程度和運維的艱巨性，建議從甲方抽調(diào)部分人員加入項目組，及早熟

悉項目的體系結(jié)構(gòu)和業(yè)務邏輯，充實到4個模塊當中，在我方各模塊負責人的帶領(lǐng)下，輔助地進行編碼和測試工作。這樣既減輕我方項目組的工作壓力，又促進了甲方運維人員水平的快速提高。

3． 減少開發(fā)人員之間的通訊障礙，提高效率

減少開發(fā)人員之間的通訊障礙，提高效率，確保項目如期完成。MES是我們公司的一個拳頭產(chǎn)品，研發(fā)實力很強，采用的框架和技術(shù)成熟穩(wěn)定，不存在技術(shù)風險。并且我們事先制定了文檔管理制度，明確文檔編寫格式、提出了文檔命名規(guī)則、強調(diào)了文檔的版本管理和文檔的保存管理。不至于引起版本混亂，項目組建立了Clear Case版本控制服務器。重視文檔與設計的一致性，先修改文檔，再修改程序，不至于因為文檔與設計的不一致而導致工期延誤，對跨越里程碑的文檔修改進行嚴格評審把關(guān)。為了減少開發(fā)人員之間的溝通障礙，還起用了Notes系統(tǒng)，項目組成員之間可以通過內(nèi)部郵箱，及時溝通，避免誤解。

4． 跟蹤和控制項目計劃的執(zhí)行

跟蹤和控制項目計劃的執(zhí)行。為確保項目的如期完成，在項目開始后，我們定期召開各組長會議，讓組長們報告各自模塊的進展情況及遇到的問題。通過交流開發(fā)過程中遇到的問題，發(fā)揮集體的智慧，共同探討解決方法。我對照計劃，跟蹤項目進展情況，如果項目進展順利，在預算范圍內(nèi)，讓項目組進行一些放松活動，加強溝通團結(jié)；如果發(fā)現(xiàn)進度延誤，則必須趕工，考慮到項目的連續(xù)性和復雜程度，增加人員效果不大，只能采取有效的加班。

因為該項目的特殊性，所以在項目的設計和開發(fā)設施過程中，我始終把項目的進度放在首位，由于采用了以上的技術(shù)和方法，在很大程度上保證了項目的如期交付。其中采用PERT評審技術(shù)，標識各階段的關(guān)鍵任務，允許一些任務的并行執(zhí)行是成功的，劃分的質(zhì)量、計劃、生產(chǎn)和實績的四個小組在詳細設計與編碼階段的并行執(zhí)行，縮短了整個項目的開發(fā)周期，對于項目的質(zhì)量是一個最好的保障。重視文檔的管理效果也比較好，尤其是軟件版本控制做得非常到位，沒有因為版本混亂而延誤進度的事情出現(xiàn)。當然在項目的前期，抽調(diào)的冶金方面的業(yè)務骨干對項目的范圍確認起到了舉足輕重的作用，所以在后面的開發(fā)和測試中，因為變更而影響進度的情況很少。甲方運維人員的及早加入，對減輕我方人員的工作壓力，保證項目的質(zhì)量等方面都效果顯著。

當然，該項目也并非一帆風順。由于對人員的流動性估計不足，尤其是我方業(yè)務骨干并非只為這一個項目服務，導致項目進度和人力資源發(fā)生沖突的事情常有發(fā)生。于是，我重新整理項目歷時估算，資源估算也做得更為細致，及早向高層提出人員調(diào)用申請，與各職能經(jīng)理溝通，與小組負責人深入溝通，確保該項目在正常的進度內(nèi)進行。

總之，通過對這個大型項目的管理，我學到了很多。尤其讓我明白——項目管理就是目標管理，因此一個項目經(jīng)理對項目進度的控制是起碼的要求。