摘要:過程決策程序圖PDPC（Process Decision Program Chart）是一個被日本人復雜化了的名稱,因為這項技術遠遠沒有其名字聽起來那樣“復雜”。 PDPC技術的核心概念是在過程策劃中,針對可能出現(xiàn)的問題或風險因素分別提出預防對策(Counter-Measures)、應急方案（Contingences）或替代方案(Alternatives)。 

    過程決策程序圖PDPC（Process Decision Program Chart）是一個被日本人復雜化了的名稱,因為這項技術遠遠沒有其名字聽起來那樣“復雜”。 PDPC技術的核心概念是在過程策劃中,針對可能出現(xiàn)的問題或風險因素分別提出預防對策(Counter-Measures)、應急方案（Contingences）或替代方案(Alternatives)。作為日本企業(yè)管理界首先提出的管理改善7個新工具(7MT)之一,PDPC技術普遍應用于產(chǎn)品制造業(yè)的差錯預防和過程改善，作為一種差錯預防（POKE-YOKE）技術。如果你用GOOGLE在網(wǎng)上搜索“PDPC”,大量文獻主要是在質量管理和流程設計方面的應用。其實PDPC技術也是項目風險管理中很實用的一項工具技術，實用是指這個工具使用簡便靈活和效果顯著。《三國演義》中諸葛亮斬魏延的典故就是PDPC技術的成功應用案例。
 
    諸葛亮在六出祁山的北伐中病困五丈原（建興十二年秋），在戰(zhàn)略撤退的過程策劃中，一個重要的風險因素是南鄭候魏延在諸葛亮死后的動向。魏延的功高權重既可以是其保蜀的考慮，也可以是其叛蜀的誘因。而魏的桀驁不馴、驕橫拔扈、與長史楊儀的不合等因素則是諸葛亮死后的高風險因素，魏延在諸葛亮死后的可能動向有：
 
    （1）在南撤中負責斷后，掩護大軍平安撤退（保蜀）

    （2）率領本部在前線倒戈，投降司馬懿（降魏）
 
    （3）屯兵不動，在楊儀率大軍撤退后割據(jù)漢中（自立）

    （4）制造借口殺回成都，篡奪蜀漢政權（篡蜀）

    針對上述后三條風險因素，諸葛亮采取的對策和應急方案有：

    （1）密與長史楊儀、司馬費祎、護軍姜維等作身歿之后退軍節(jié)度，避免魏延參與中樞軍機。
 
    （2）令其率部斷后,防備其反叛與司馬懿形成夾擊之勢或中腹之患。

    （3）埋伏馬岱在其左右作為其反叛的應急方案。

    后來的形勢發(fā)展也驗證了上述預測，諸葛亮死后魏延首先主張由楊儀等人護喪還葬，而由他率軍繼續(xù)北伐，其擁兵自重之心洞然可見。與長史楊儀的矛盾激化后，在率部降魏和割據(jù)自立之間徘徊。當楊儀不理睬魏延的主張，率大軍南撤之時，他率兵搶先南歸。最后，雙方在南谷口刀兵相見，魏延失敗，被馬岱“追斬之”,見《三國志》。盡管《三國演義》中的“錦囊妙計”和“三呼誰敢斬我”有作者羅貫中的藝術加工，諸葛亮的過程決策技術（PDPC）應用確實使南撤項目順利完成,蜀國避免了一場滅頂之災。在上述項目中，諸葛亮是項目經(jīng)理，魏延是風險因素，而PDPC是項目管理方法。

  
    諸葛亮顯然不知道PDPC的定義，故在《三國演義》中沒有畫出PDPC圖。規(guī)范的PDPC技術應用步驟如下： 

    （1）形成一個熟悉過程和各種應急方案的決策小組；
 
    （2）確定過程的活動、流程或順序；

    （3）劃出樹形圖和要求的必要條件；

    （4）對每一步驟提出質疑“是否會出錯”；

    （5）對識別出的問題提出解決方案并標在圖上。

    如果將上述步驟表示在圖形中，PDPC技術表示方法見圖（1）。圖形由過程圖、風險圖和對策圖三部分組成。在實踐中PDPC技術的圖形形式并沒有嚴格的規(guī)定?？梢允强v向的圖形，也可以是橫向的圖形。你可以在網(wǎng)上看到多種不同的PDPC圖形表示方法。

    下面以一個投資項目的案例來說明PDPC技術在項目風險管理中的應用方法。2000年中國的投影彩電市場進入成長期，某跨國集團決定投資2億元人民幣，建設投影彩電的顯示器件生產(chǎn)線。經(jīng)濟分析結論為年利潤為5000萬元，盈虧平衡點在80萬臺產(chǎn)品，項目的投資回收期為5年。項目的高風險因素是在投資后的3年（2000年-2003年）中產(chǎn)品價格可否維持在1600元-1400元之間，在其后的兩年（2003年-2005年）可否維持在1400元-1200元。由于未來的不確定性和產(chǎn)品價格的分布特性，在2000年決定投資時不能做出確切的結論，見圖（2）。

    項目的另一個高風險因素是在2000年至2003年，中國的投影彩電市場銷售數(shù)量可否達到80萬臺至100萬臺。由于企業(yè)對未來產(chǎn)品市場數(shù)量的預測只是未來市場銷售數(shù)量的眾多可能性之一，未來的市場銷售數(shù)量也是項目的重要不確定因素。由于產(chǎn)品價格和銷售數(shù)量將決定項目未來的銷售收入，從而決定未來的工廠財務盈虧和經(jīng)營狀況。針對上述風險因素，項目決策小組建立了PDPC圖。分別提出了不同的風險對策并標識在圖上。決定未來的工廠財務盈虧和經(jīng)營狀況。針對上述風險因素，項目決策小組建立了PDPC圖。分別提出了不同的風險對策并標識在圖上，見圖（3）。

    中國投影彩電的市場發(fā)展和價格變化同樣驗證了項目決策小組的預測，2002年當中國的投影彩電市場銷售數(shù)量不足80萬時，歐洲市場的補充份額使工廠經(jīng)營得以持續(xù)。而國內(nèi)投影彩電產(chǎn)品的價格下降幅度也使該投影器件的價格低于預測的1400元，以自制核心部件來替代進口部件的應急方案成為企業(yè)在2004年維持經(jīng)營的關鍵對策和救命方案。
 
    從上述案例可以看出，PDPC技術的形式和應用方法并不復雜，至少不像其名稱那樣“高深”和“學術”。關鍵是識別出項目的高風險因素。另外，由于動用應急方案涉及資源耗費，需要權衡風險程度和資源耗費的利益，通常這些因素是決定項目成敗的致命因素。應急方案的實施需要企業(yè)具有一定的資源，有些方案盡管優(yōu)秀，但是資源限制可能使其僅僅停留在方案階段。盡管簡單，PDPC技術如果應用的好，往往在項目的關鍵問題上具有起死回生的效能。除了投資項目，在重大慶典活動中針對氣候因素的應急方案，在具有社會影響的明星演出項目中針對演員缺席的替代方案都可能應用PDPC技術。