閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

    信息技術(shù)有限公司(CSAI得到國家創(chuàng)新計劃資助，決定開發(fā)基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負(fù)責(zé)，時間1年。

    項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以CSAI的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機(jī)構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預(yù)付款20%，外包合同簽訂時項目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細(xì)節(jié)沒有具體說明。

    外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。

    10個月后，外包任務(wù)完成，提交到CSAI時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認(rèn)為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40％的外包費用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進(jìn)行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。

    投入使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40％外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。

    【問題1】(8分)

    請用300字之內(nèi)，對CSAI、張工、外包單位在這個項目開發(fā)中的行為進(jìn)行點評。

    【問題2】(8分)

    如果想提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，從項目質(zhì)量管理的角度，用350字內(nèi)闡述張工應(yīng)該采取什么措施。

    【問題3】(9分)

    試結(jié)合自己的項目經(jīng)驗，講述項目外包中如何避免風(fēng)險，使得收益最大化。

            【問題1】

    行為點評題一般是跟蹤案例場景過程，弄清楚題目中各個對象在項目實施中所扮演的角色，然后將該角色應(yīng)該具有的職能和案例中該對象的表現(xiàn)相比較，從中發(fā)現(xiàn)該對象的肯定之處和不足之處，從而進(jìn)行點評。

    本案例中，很明顯，CSAI是項目承辦方，張工是項目經(jīng)理，外包單位是項目外包方，可以據(jù)此結(jié)合案例進(jìn)行點評。

    在項目立項之前，CSAI的可行性分析有誤，高估自己的能力，承接一個無法單獨完成、必須全部外包的任務(wù)，給項目實施帶來極大風(fēng)險；CSAI用人不當(dāng)，選擇了一個不負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理張工，給后續(xù)事件發(fā)生埋下隱患，所以CSAI的人力資源管理制度存在風(fēng)險，應(yīng)該在人力資源管理各個環(huán)節(jié)，如招聘、考評、薪金管理、員工培訓(xùn)、員工管理等識別、規(guī)避和控制；CSAI的管理機(jī)制不全，把張工任命為項目經(jīng)理后，沒有對項目進(jìn)行及時監(jiān)控，加上產(chǎn)品外包，風(fēng)險比較大，所以項目質(zhì)量不能得到保障，應(yīng)該建立項目管理部(PMD)，制定項目整體質(zhì)量管理章程和管理計劃，定期監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。

    很明顯，張工不是一個合格的項目經(jīng)理，專業(yè)知識不夠，沒有及時識別項目中存在的風(fēng)險，項目開展一個月，才發(fā)現(xiàn)不能完成，簽訂外包合同；閱歷經(jīng)驗不足，通過外包規(guī)避風(fēng)險是一個不錯的方法．，但是簽合同時沒有明確系統(tǒng)一致性，使自己處于被動狀態(tài)，對系統(tǒng)的一致性應(yīng)該專門說明，因為一致性可以提高系統(tǒng)的質(zhì)量，減少最后集成的工作量；職業(yè)道德水平差，系統(tǒng)分解后全部外包，已經(jīng)使風(fēng)險最大化，而自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，自己的工作繁忙，無暇顧及項目的外包進(jìn)展，應(yīng)該給上級領(lǐng)導(dǎo)及時說清，這樣可以使自己投入該系統(tǒng)中的時間多一些，更有利于保證系統(tǒng)質(zhì)量。

    ‘外包單位沒有得到全部款項，私自在系統(tǒng)中加入時間鎖，使得系統(tǒng)最后出現(xiàn)故障，破壞軟件完整性和安全性。外包單位通過設(shè)置時間鎖來保護(hù)自己的利益的做法可以理解，但是這種做法屬于嚴(yán)重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德的惡劣行為·，甚至還涉嫌違法犯罪；而且這種方式給科研機(jī)構(gòu)A單位留下不好的印象，減少以后A單位和這些單位繼續(xù)合作的可能性，因為企業(yè)尋找外包單位一般都是找有過成功合作歷史的單位。

    【問題2】

    本題考查考生對項目質(zhì)量管理流程的掌握。要想回答好該題，考生需要了解項目質(zhì)量管理整體流程，尤其是質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制三者的相互區(qū)別和關(guān)系。

      項目質(zhì)量管理過程包括執(zhí)行組織關(guān)于確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)的所有活  動，使得項目可以滿足其需求。它通過質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制程序和過程，以及連續(xù)的過程改進(jìn)活動實施來實現(xiàn)質(zhì)量管理系統(tǒng)。

    首先，應(yīng)該編制質(zhì)量計劃，識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)，因為決定軟件質(zhì)量的是計劃和設(shè)計，而不是檢查。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、試驗設(shè)計等。

    其次，為了確保實際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，還應(yīng)該聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證。質(zhì)量保證是一項管理職能，包括所有有計劃、系統(tǒng)地為保證項  目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動，如請求變更、組織過程資產(chǎn)更新、項目管理計劃更新等，該活動應(yīng)該貫穿整個項目的生命周期。從本質(zhì)上講，質(zhì)量保證是對質(zhì)量計劃編制和質(zhì)量控制過程的質(zhì)量度量，項目經(jīng)理和相關(guān)質(zhì)量部門做好該工作，對提高項目質(zhì)量非常重要。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行質(zhì)量審計、過程分析、基準(zhǔn)分析等。

    最后，為了確定項目實施結(jié)果是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該聯(lián)合項目組和相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。通過質(zhì)量控制，可以監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合制定的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確立消除產(chǎn)生不良結(jié)果的途徑，該活動應(yīng)該貫穿項目執(zhí)行的全過程。從本質(zhì)上講，質(zhì)量控制是確保項目質(zhì)量得以圓滿實現(xiàn)的過程，該過程包括項目產(chǎn)品的質(zhì)量控制和項目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分，前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等。

    【問題3】

    本題考查考生綜合運用外包管理和風(fēng)險管理知識的能力。要想回答好該題，考生需要了解項目外包本質(zhì)和實施流程，外包中注意事項、常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。

    外包是企業(yè)利用外部專業(yè)資源為已服務(wù)，從而達(dá)到降低成本、提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力，乃至增強(qiáng)自身應(yīng)變能力的一種管理模式，同時也是現(xiàn)代社會非常重要的一種商業(yè)模式。但外包也有一定風(fēng)險：外包質(zhì)量不易保證，外包管理需花費更多資源，企業(yè)信息泄露，系統(tǒng)靈活性降低等。由于外包商本能地趨向于控制成本以提高自身的利潤，所以需要委托方和承包方對外包管理規(guī)范達(dá)成共識，才可能有效地管理整個外包過程，使得雙方共同獲益，在這種情況下才有可能使得收益最大化。

    在立項階段，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行"Make or Buy決策”，確定待開發(fā)產(chǎn)品的哪些部分應(yīng)當(dāng)“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。非核心業(yè)務(wù)盡量外包，核心業(yè)務(wù)自己做，因為核心業(yè)務(wù)決定產(chǎn)品質(zhì)量，并且具有一定保密性，外包風(fēng)險較大。

    選擇外包商時，并不能單以服務(wù)價格來做最終決定，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身對軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價。對外包商應(yīng)從其技術(shù)能力、領(lǐng)域知識深度、企業(yè)文化、以前是否開發(fā)過相類似系統(tǒng)、開發(fā)平臺和環(huán)境等方面評估，評估時還必須提供對外包中所可能產(chǎn)生風(fēng)險的警覺，以及有效管理風(fēng)險的辦法。

    外包分兩種：部分外包和整體外包。前者管理方法和企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)管理方法差不多，風(fēng)險也比較??；后者企業(yè)需要了解自身是否可以提供優(yōu)質(zhì)的規(guī)格說明，是否能夠提供外包商所需的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和測試數(shù)據(jù)，外包商是否有類似企業(yè)本身的開發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術(shù)資源水平是否與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)時所需的技術(shù)指數(shù)相符等，風(fēng)險比較大。確定適合自己企業(yè)的外包業(yè)務(wù)模式，是避免風(fēng)險，實施項目外包的先決條件。

    選擇外包時，企業(yè)要充分了解自己的項目，其中包括項目需求、實現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益來源。

    選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項目分給若干廠商，而不是一個廠商來完成。這樣每個廠商就可以發(fā)揮自己的特長，承接適合自己的外包項目，減少風(fēng)險。同時，多個廠商分而治之的方法也可以造成各個廠商之間相互制衡，避免外包項目拖延。

    簽訂外包合同時，企業(yè)應(yīng)該提供完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明，建立好質(zhì)量指標(biāo)和測試流程，爭取建立良好的合作模式，能否建立這種合作模式往往決商件開發(fā)外包的成敗。在合同簽訂和項目啟動前，雙方應(yīng)就項目的工作范圍達(dá)到明確的一致意見，否則項目實施時會有很多不清楚的地方，驗收時將會出現(xiàn)由于項目范圍理解不一致而帶來的很多麻煩。合同簽訂時外包中各個里程碑的確認(rèn)評審時間應(yīng)該有一定的柔性，否則經(jīng)過幾個延期的確認(rèn)評審，項目實際進(jìn)度已經(jīng)和原來合同規(guī)定的要求大相徑庭。

    項目外包期間