如果對員工現(xiàn)有的能力以及決定績效的因素缺乏認識，那么培訓就容易陷入誤區(qū)，成為企業(yè)運營中的一個負擔，而不是創(chuàng)造利潤的一個機會。

　　在當今充滿競爭的全球化商業(yè)世界里，穩(wěn)定的資金來源、先進的技術、優(yōu)秀的產(chǎn)品是企業(yè)進入市場的前提條件。而要使公司真正獲得競爭力，關鍵在于他們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種優(yōu)勢。只有當員工有足夠的能力使用技術的時候，技術的價值才能實現(xiàn)。只有當員工把產(chǎn)品的信息有效地傳達給客戶，產(chǎn)品的價值才被認同。從這個意義上說，人員的能力是企業(yè)成功的最重要的因素。

　　那么企業(yè)如何找到適合自己的優(yōu)秀的員工呢？傳統(tǒng)的方法是看學歷、學校成績和工作經(jīng)歷，據(jù)此預測一個人工作成功的可能性。而實踐證明這種方法問題很多，效果并不是很好。于是企業(yè)開始關注決定員工績效的一些深層次的因素，分析高績效員工的特征。

　　然而公司會發(fā)現(xiàn)，要斷定員工是否具備對公司有價值的能力，則不是一件容易的事情。

　　目前比較流行的崗位勝任力分析，其實就是對高績效員工特征分析。在勝任力的定義上，美國心理學家Spencer于1993年給出了一個較完整的定義，即勝任力就是“能將某一工作中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般員工的個體的特征。”

　　行為事件訪談法

　　勝任特征的概念被提出來以后，已經(jīng)得到了學術界的認可，并在國外企業(yè)的人力資源管理中得到了廣泛的應用。建立勝任特征模型常用的方法是行為事件訪談法。

　　行為事件訪談法（BEI）是美國心理學家McClelland結合關鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗而提出來的。行為事件訪談法采用開放式的行為回顧式探察技術，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事，然后詳細地報告當時發(fā)生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎么想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什么，實際上又做了些什么？結果如何？然后，對訪談內(nèi)容進行內(nèi)容分析，來確定訪談者所表現(xiàn)出來的勝任特征。通過對比擔任某一任務角色的卓越成就者和表現(xiàn)平平者所體現(xiàn)出的勝任特征差異，確定該任務角色的勝任特征模型。

　　但用行為事件訪談法建立勝任特征模型，存在如下不足：

　　成本非常高。由于需要對員工進行深入的訪談，需要耗費員工和專家很多的時間，導致項目的成本非常高。

　　項目周期過長。尤其需要訪談，另外結果的處理復雜，導致項目的周期會很長。

　　后期應用困難。用行為事件訪談法建立勝任特征模型以后，往往很難找到針對性的測評工具去考察相應的勝任素質(zhì)，導致模型建立以后很難在企業(yè)的人力資源的招聘和培訓中有效地利用。

　　高績效員工特征分析

　　基于企業(yè)的需求和行為事件訪談法的特點，北森開發(fā)了高績效員工特征分析系統(tǒng)，直接采用測評的方法，對高績效員工的特征進行分析。這種特征分析系統(tǒng)分為兩類：對比型高績效員工特征分析系統(tǒng)和單一型高績效員工特征分析系統(tǒng)。

　　對比型高績效員工特征分析系主要通過優(yōu)秀員工和一般員工的特征的對比，對優(yōu)秀員工素質(zhì)特征進行分析。該分析系統(tǒng)采用成熟的人才測評量表對員工進行測評，并取得員工的績效數(shù)據(jù)，采用統(tǒng)計的方法找到和績效有關的員工特征，從而建立高績效員工特征模型。由于這種方法結合了測評工具，對于后期的應用很有好處。（見圖一）

　　而單一型高績效員工特征分析系統(tǒng)在同一崗位的員工中選擇5位最優(yōu)秀的員工，對5位優(yōu)秀的員工用測評工具進行分析，建立高績效員工的素質(zhì)特征模型。這種方法更加簡便，易于操作，適合同一崗位員工不是很多的情況。

　　高績效員工特征分析系統(tǒng)是否有效取決于以下兩個因素：

　　系統(tǒng)使用的測評工具的信效度。信效度是評價測評工具優(yōu)劣的一個重要的指標，如果使用的測評工具的信效度不好，那么用該測評工具建立的勝任特征模型也就不可靠?？ㄌ貭?6PF、CPI、MAPP、MBTI、holland職業(yè)興趣測驗等信效度不錯的經(jīng)典測驗均適合作為該系統(tǒng)的工具。

　　系統(tǒng)使用的測評工具涵蓋的內(nèi)容全面性。測評工具所能測量的內(nèi)容的全面性非常關鍵，測評工具如果測量的內(nèi)容過少，那么描述的高績效員工的特征也就不全面。單個測驗測評的方面比較單一，需要對測評做一個組合，涉及性格、能力、動力、興趣等各個方面。

　　獲得高績效員工兩途徑

　　招聘選拔

　　很多企業(yè)在崗位的招聘標準上沒有清晰的認識，或只是基于經(jīng)驗的判斷。在進行招聘選拔的時候只是按照一些看起來合理的標準，而這往往只能找到看起來優(yōu)秀的員工，但對于崗位來說，不一定是合適的。另外，在選擇測評工具的時候，也沒有一個清晰的標準，這樣招聘工具在招聘中的作用將會極大地降低。

　　使用高績效員工特征分析， 有利于確保聘用是以能預測工作成功的具體標準為基礎的，而非依據(jù)某個面試官的主觀印象。錯誤的招聘決策會造成的巨大的代價—培訓、重新招聘以及低的工作效率，而聘用員工能夠以與績效相關的標準為基礎，則會為企業(yè)帶來巨大的價值。

　　具體的實施辦法如下：

　　先采用成熟的人才測評量表對員工進行測評，并取得員工的績效數(shù)據(jù)，采用統(tǒng)計的方法找到和績效有關的員工特征，從而建立基于測評工具的高績效員工特征模型。由于這種方法結合了測評工具，具有實施便捷、風險小、企業(yè)操作性強，盡可能地避免了一些傳統(tǒng)分析方法的主觀性和實施風險性。對于該崗位應聘者的測評的結果，可以和高績效員工特征模型進行匹配，形成一個匹配系數(shù)，從而可以對應聘者進行排序比較，做出招聘決策。（見圖二）

　　培訓開發(fā)

　　培訓開發(fā)是人力資源工作的重要環(huán)節(jié)，是提供員工能力，從而提升企業(yè)核心價值的重要手段。如果對員工現(xiàn)有的能力以及決定績效的因素缺乏認識，那么培訓就容易陷入誤區(qū)，成為企業(yè)運營中的一個負擔，而不是創(chuàng)造利潤的一個機會。

　　使用高績效員工特征分析，會對員工的素質(zhì)有一個全面的了解，通過培訓，從而提升員工的績效。

　　圖1 對比型高績效員工特征分析系統(tǒng)流程圖

圖2 基于單一型高績效員工素質(zhì)特征分析的招聘測評流程圖