（一）案例：軟件開發(fā)項目范圍、成本管理問題分析

　　姓 名： zhangmin單 位： 北京東方飛揚軟件技術(shù)有限責任公司郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn

　　案例正文：

　　某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進行確定，也沒有對項目的成本進行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！

　　這樣的項目如何進行項目管理呢？

　　是不是所有的項目都可以管理好呢？

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　　專家介紹：孫曉玫 計算機軟件高級工程師、PMP、計算機系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理。1982年1月畢業(yè)于北京科技大學計算機應用專業(yè)，曾赴日本研修系統(tǒng)工程。先后在國內(nèi)多家大型計算機公司（上市企業(yè)）工作。歷任開發(fā)部經(jīng)理、開發(fā)中心總經(jīng)理、項目管理部部長、專業(yè)公司總經(jīng)理、股份有限公司副總裁等職。具有20多年計算機應用系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)與組織實施經(jīng)驗，參與并組織過數(shù)十項應用系統(tǒng)開發(fā)及工程實施。涉及領(lǐng)域包括：銀行、商業(yè)、社會保險、智能卡應用、電子商務(wù)、電子政務(wù)等。對于項目管理有非常豐富的實踐經(jīng)驗。

　　孫曉玫點評：

　　此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項目定單，不得不壓價簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項目管理方面缺乏相應有效的管理控制手段的話，必然為后面的項目實施蘊藏了諸多項目風險。我想對此案例從三個層面進行分析：

　　1.    如何避免再次出現(xiàn)此類項目：

　　出現(xiàn)案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項目實施團隊溝通，從項目范圍、成本、進度、企業(yè)的有效資源等方面進行認真評估與風險分析。當然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項目，建議企業(yè)在下列方面進行適當調(diào)整與加強：

　　銷售人員在提出投標或立項意向的時候，應認真分析招標說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M行必要的調(diào)研，評估項目的范圍，必要時可申請售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合。

    建立健全合同評審流程，要求有經(jīng)驗的技術(shù)人員參與合同評審，以保證從技術(shù)和實施成本方面進行嚴格評估

　　在對部門及員工進行業(yè)績考核時不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識

　　2.    已經(jīng)簽訂此類合同后如何應對項目風險：

　　如果項目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評估的任務(wù)時，建議：

　?、?nbsp;   不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負責客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進行需求調(diào)研和范圍分析工作，評估項目成本和風險。提交相關(guān)分析報告給項目關(guān)鍵的干系人，特別是要提交所在企業(yè)的主管領(lǐng)導進行決策，因為很多風險不是項目經(jīng)理本人的能力及權(quán)力能夠應對的；

　?、?nbsp;   對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候（在電子政務(wù)類項目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項目經(jīng)理應在項目設(shè)計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進交付（迭代法）等項目生命周期模型來規(guī)避項目的實施風險。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項目需求說明書上簽字；

　　③    說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。對于客戶每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉促答應，而是先將其文字化請客戶確認（如果客戶能夠提交書面申請最好），針對此變更進行分析，包括：該變更所帶來的技術(shù)和功能影響、成本和進度影響、對系統(tǒng)資源需求的影響等。將分析報告提交甲乙雙方與項目相關(guān)的重要決策人進行評審確認，只有得到批準后再組織實施。不少客戶看到這些有理有據(jù)的分析后就會主動放棄或縮小變更。對每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶共同分析項目進度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭取客戶適當追加項目的投資。

    3.    當前如何進行補救：轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　至于該項目已經(jīng)處于目前被動局面怎么辦？我建議如可能的話先將項目暫停。并且：

　?、?nbsp;   首先與客戶對話，進一步明確項目的實現(xiàn)目標及詳細需求；

　?、?nbsp;   項目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標的偏差，評估為此還需要多少時間與成本，認真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導的進一步授權(quán)（審核批準）；
 
    ③    盡快組織甲乙雙方坐下來進行項目的審查會議，認真、客觀地分析項目啟動以來的情況，爭取雙方能夠在相互理解和達成共識情況下繼續(xù)后續(xù)工作。

　　對于該項目的前景分析可能有以下幾類：

　?、?nbsp;   將尚未實現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下盡快將該項目結(jié)項，這是雙方損失相對較少的結(jié)局；

　?、?nbsp;   客戶同意為了需求的變動和擴充而為該項目追加部分投入，或以下一個項目的承諾作為補償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果；

　?、?nbsp;   由于已經(jīng)簽訂了合同，所以不得不無償?shù)?、硬著頭皮干下去來滿足客戶的全部要求，這個結(jié)局對企業(yè)來說是最痛苦的。當然后面要在嚴格的項目管理下進行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結(jié)該項目的經(jīng)驗教訓，包括開發(fā)成果，在后續(xù)其他項目中得到回報。

　　是不是所有的項目都可以管理好呢？

　　首先認清“管理好”的含義是什么？如果意味著項目成功的話，我個人認為不是。因為項目的成功與否涉及多方面的因素，而項目管理不是萬能的。作為項目經(jīng)理，充分利用科學的項目管理手段可以提高項目成功的概率，降低項目的風險，但是如果項目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項目僅在啟動以后的開發(fā)實施期間進行管理很難保證解決所有的問題。因此要重視項目啟動時的篩選與評審。當然嚴格說這個環(huán)節(jié)也屬于項目管理的范疇。

　　（三）項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評論