說我聽到的一些事情。我跟初級員工談過了，坦率地說他們很喜歡為你工作。但他們說你對你希望他們做什么表達(dá)得不夠清楚，你給的反饋太少。我不知道情況是不是真的是這樣，但是連我們最好的初級員工也不愿做你的項(xiàng)目就說明有問題。這有些可悲，因?yàn)槟闶侨绱擞薪?jīng)驗(yàn)，并且你的客戶應(yīng)該由我們最好的員工提供服務(wù)。你能不能從你的角度告訴我發(fā)生什么了？我能幫你什么嗎？”

　　當(dāng)然，這個方法不是每次都奏效。但是如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在需要時都進(jìn)行這樣的談話，人們最終會明白需要遵守規(guī)定。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不必威嚇、強(qiáng)制別人，作為團(tuán)隊的一種約束，不斷提醒人們遵守你們(共同)為自己制定的標(biāo)準(zhǔn)，這樣會很有效。

　　“在團(tuán)隊這個大環(huán)境下，在合作過程中要灌輸如何做業(yè)務(wù)的正確價值觀。每個合伙人都做一些監(jiān)督工作，”Bevan Ashford律師事務(wù)所的尼克。賈勒特說，“這是公司內(nèi)合伙人價值的一部分。”

　　建立顧問體系

　　一個很好的主意就是建立一個體系，讓團(tuán)隊每個人都有一個顧問。

　　你可以監(jiān)督你的資深員工，但是反過來，他們必須至少是1個或幾個初級專業(yè)人員的顧問。顧問的職責(zé)不是作為他們所指導(dǎo)的那些人的保護(hù)人，而是作為過來人提供職業(yè)指導(dǎo)，當(dāng)別人出現(xiàn)困難時給予幫助。

　　瑞士信貸第一波士頓投資銀行最受人敬佩的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是貝約。歐根里西，他是投資銀行部能源動力團(tuán)隊的頭。團(tuán)隊的首席運(yùn)營官艾琳。厄本講了這樣一個故事：“歐根里西為顧問們制定了一套工作委派體系，把管理主任和(更低級些的)不由他們直接領(lǐng)導(dǎo)的副手進(jìn)行配對。期望顧問們建立一種相互信任和溝通良好的關(guān)系。歐根里西的一條非同尋常的守則是，如果下屬沒有受到預(yù)先警告而辭職不干，顧問們要受到罰款處罰——通常是要他們掏個人腰包。問題不在于辭職本身而在于成員之間缺乏交流。如果交流太少，顧問不能理解和幫助下屬解決遇到的問題，那么他們一定沒有做好工作。”

　　“這個體系取得了巨大成功。顧問制度使我們團(tuán)隊脫穎而出，甚至我們的一些懷疑者都對此非常贊賞。我們相信每個人都有能力指導(dǎo)別人；關(guān)鍵是要合理匹配。” 厄本說。

　　良好的顧問制度必須包括2條規(guī)定：“每個人都必須是顧問”以及“為每個人指派一個顧問”。這樣的顧問體系有很多優(yōu)點(diǎn)。首先，你的初級員工會從中獲益，因?yàn)樵谟龅嚼щy時他們可以求助于顧問。其次，可以節(jié)省你的時間。一個健全的顧問制度意味著你不必自己1個人來做培訓(xùn)工作。第3，你的同事可以在做顧問時學(xué)到很多東西，能幫助他們學(xué)習(xí)處理人際、社會關(guān)系和情緒問題的技巧，這些技巧有助于他們的專業(yè)工作。最后但是很重要的一個好處是，顧問制度可以讓你培養(yǎng)在團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)大時所需的后繼者或者新的下級團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。

　　Communications公司的總裁弗朗辛。埃德爾曼告訴我們：“我原來的顧問是個聰明和富有愛心的人，專業(yè)水平很高，人品也無可指摘。雖然他對待雇員公正而又寬宏大量，卻不能提高團(tuán)隊的凝聚力。他和團(tuán)隊成員之間不進(jìn)行交流。所以當(dāng)一個雇員得到一份更好的工作時他們會義無返顧地離開公司。我則每天花20分鐘以上的時間和我的員工們談話，不僅談工作也談他們自己；最近過得如何，孩子怎么樣，周末怎么安排等等。他們了解我、我的家人甚至知道我養(yǎng)著一條狗。但是更重要的是，我了解他們，他們的興趣、愿望、志向和期望。”

　　埃德爾曼的做法很有建設(shè)性。在其公司所處行業(yè)，Communications一直擁有最低的人才流失率。“在我看來，這有利于建立一個更穩(wěn)定、更有凝聚力和合作精神的工作環(huán)境。” 埃德爾曼說。埃德爾曼的故事包含這樣一個道理：指導(dǎo)不只是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作。通過扮演合適的角色，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以提高對于整個團(tuán)隊的指導(dǎo)水平——并且效果顯著。