對(duì)于四級(jí)需求，如果時(shí)間和資源條件都允許的話，不妨做下去。對(duì)于五級(jí)需求，正如對(duì)它的描述一樣，做與不做是“Maybe”。

　　2、全生命周期的需求變更管理

　　各種規(guī)模和類型的軟件項(xiàng)目的生命周期大致可以分為三個(gè)階段，即項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾。不要以為需求變更的管理和控制只是發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)施階段，而是要貫穿在整個(gè)項(xiàng)目生命周期的全過(guò)程中。

　　站在全局角度的需求變更管理，需要采用綜合變更控制的方法。

　　（1）項(xiàng)目啟動(dòng)階段的變更預(yù)防

　　正如前面強(qiáng)調(diào)的，對(duì)于任何軟件項(xiàng)目，需求變更都無(wú)可避免，也無(wú)從逃避，無(wú)論是項(xiàng)目經(jīng)理還是開(kāi)發(fā)人員只能積極應(yīng)對(duì)，而這個(gè)應(yīng)對(duì)應(yīng)該是從項(xiàng)目啟動(dòng)的需求分析階段就開(kāi)始了。

　　對(duì)一個(gè)需求分析做得很好的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟項(xiàng)目經(jīng)理提出需求變更的幾率就越小。如果需求沒(méi)做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶發(fā)現(xiàn)還有很大的“新需求空間”，這時(shí)候項(xiàng)目組往往要付出許多無(wú)謂的犧牲。

　　如果需求分析做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同范圍，需要另外收費(fèi)。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理一定要據(jù)理力爭(zhēng)，此時(shí)這并非要刻意賺取客戶的錢財(cái)，而是不能讓客戶養(yǎng)成經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無(wú)窮。

　?。?）項(xiàng)目實(shí)施階段的需求變更

　　成功的軟件項(xiàng)目和失敗項(xiàng)目的區(qū)別就在于項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程是否是可控的。

　　項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)理念，即“需求變更是必然的、可控的，并且是有益的”。項(xiàng)目實(shí)施階段的變更控制需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。

　　控制需求漸變需要注意以下幾點(diǎn)：

　　需求一定要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開(kāi)發(fā)方來(lái)承擔(dān)，則項(xiàng)目需求的變更就成為必然了。所以，在項(xiàng)目的開(kāi)始，無(wú)論是開(kāi)發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開(kāi)發(fā)的投人也要變。

　　需求的變更要經(jīng)過(guò)出資者的認(rèn)可，這樣才會(huì)對(duì)需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對(duì)待需求的變更。

　　小的需求變更也要經(jīng)過(guò)正規(guī)的需求管理流程，否則會(huì)積少成多。

　　在實(shí)踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過(guò)程，認(rèn)為降低了開(kāi)發(fā)效率，浪費(fèi)了時(shí)間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽兀罱K導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

　　精確的需求與范圍定義并不會(huì)阻止需求的變更。

　　并非對(duì)需求定義得越細(xì)，就越能避免需求的漸變，這是兩個(gè)層面的問(wèn)題。太細(xì)的需求定義對(duì)需求漸變沒(méi)有任何效果。因?yàn)樾枨蟮淖兓怯篮愕?，并非需求?xiě)細(xì)了，它就不會(huì)變化了。

　　注意溝通的技巧

　　項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)際情況是用戶、開(kāi)發(fā)者都認(rèn)識(shí)到了上面的幾點(diǎn)間題，但是由于需求的變更可能來(lái)自客戶方，也可能來(lái)自開(kāi)發(fā)方，因此，作為需求管理者，項(xiàng)目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來(lái)使項(xiàng)目的各方各得其所。

　?。?）、項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)

　　能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗(yàn)中來(lái)，而是從失敗的教訓(xùn)中得來(lái)。許多項(xiàng)目經(jīng)理不注重經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和積累，即使在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境和團(tuán)隊(duì)配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析總結(jié)，以至于同樣的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)。

　　事實(shí)上，項(xiàng)目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項(xiàng)目或?qū)?lái)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)也可以作為對(duì)項(xiàng)目合同、設(shè)計(jì)方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗(yàn)證。項(xiàng)目總結(jié)工作包括項(xiàng)目中事先識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)和沒(méi)有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施的分析和總結(jié)，也包括項(xiàng)目中發(fā)生的變更和項(xiàng)目中發(fā)生問(wèn)題的分析統(tǒng)計(jì)的總結(jié)。

　　3、需求變更管理原則

　　雖然需求變更的內(nèi)容和類型有各種各樣，但需求變更管理的原則卻是萬(wàn)變不離其宗。實(shí)施需求變更管理需要遵循如下原則：

　?。?）建立需求基線。需求基線是需求變更的依據(jù)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，需求確定并經(jīng)過(guò)評(píng)審后（用戶參與評(píng)審），可以建立第一個(gè)需求基線。此后每次變更并經(jīng)過(guò)評(píng)審后，都要重新確定新的需求基線。

　?。?）制訂簡(jiǎn)單、有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后提出的所有變更都必須遵循這個(gè)控制流程進(jìn)行控制。同時(shí)，這個(gè)流程具有一定的普遍性，對(duì)以后的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和其他項(xiàng)目都有借鑒作用。

　?。?）成立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)（CCB）或相關(guān)職能的類似組織，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更。CCB由項(xiàng)目所涉及的多方人員共同組成，應(yīng)該包括用戶方和開(kāi)發(fā)方的決策人員在內(nèi)。

　　（4）需求變更一定要先申請(qǐng)然后再評(píng)估，最后經(jīng)過(guò)與變更大小相當(dāng)級(jí)別的評(píng)審確認(rèn)。

　?。?）需求變更后，受影響的軟件計(jì)劃、產(chǎn)品、活動(dòng)都要進(jìn)行相應(yīng)的變更，以保持和更新的需求一致。