TCL成功的關鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。

　　TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

　　很多產(chǎn)品在設計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。

　　只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。

　　我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設計階段，就注定其未來的制造成本會高過市場價格。

　　目標價格-目標利潤=目標成本,研發(fā)成本必須 < 目標成本

　　至于如何保證我們設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。

　　目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。

　　開發(fā)（設計）過程中的三大誤區(qū)：

　　一、過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）

　　設計工程師有一個通?。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。

 　　二、 關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本

　　我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！當然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。

 　　三、急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計

　　一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。

　　在研發(fā)（設計）過程中，成本控制的三個原則

 　　一、以目標成本作為衡量的原則

　　目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標成本作為衡量標準。

　　在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會也不應該被投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使設計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。