摘要:

本文以我主持的某高校數(shù)字化校園應用軟件系統(tǒng)項目為實例，探討了開發(fā)方在信息系統(tǒng)項目的配置管理方面碰到的問題及解決的辦法。數(shù)字化校園建設(shè)項目是該校升為本科院校后第一個大型信息化項目，總投資280萬，建設(shè)期18個月。工期緊，任務(wù)重，良好的配置管理是項目成功的一個關(guān)鍵因素。我在該項目中擔任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，自始至終參與了整個項目的建設(shè)，整個開發(fā)過程具有良好的配置基礎(chǔ)，風險分析得當，溝通及時，遵循了變更控制流程，順利完成了項目目標，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定。本文結(jié)合作者的經(jīng)驗就項目管理的配置管理做了詳實的論述，首先討論了配置管理的基本概念及重要性，并以該項目為例介紹了項目管理過程中采取的措施、方法，包括主要干系人參與的項目啟動會、有效的有效的配置管理過程等。最后，列舉了該項目在管理過程中的一些不足。

正文：

1. 項目概述

某高校是2005年由三所學校合并而成的一所本科高校，該高校也是某市唯一一所本科高校，故該項目也作為“數(shù)字**”的重點工程，受到了學校領(lǐng)導的高度重視。在校師生員工2萬余人，由三個校區(qū)組成。三校整合后，為滿足新的教學管理的需要，順應教育信息化發(fā)展的趨勢，2006年1月，該校正式啟動了數(shù)字化校園應用軟件系統(tǒng)的建設(shè)。

數(shù)字化校園系統(tǒng)是一個龐大的集成系統(tǒng)，包括教學管理、數(shù)字化圖書館、公共資源服務(wù)、多媒體應用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)資源共享、遠程教學等6大系統(tǒng)和OA信息化管理、數(shù)字化服務(wù)等2大平臺。系統(tǒng)涵蓋招生、報到、注冊、繳費、成績、學籍、評教、學工、宿管、團委、就業(yè)等“學生數(shù)據(jù)主線”和人事、教研、教學、辦公等“教工數(shù)據(jù)主線”兩大管理主線。系統(tǒng)要求基于Web Service技術(shù)構(gòu)建以Internet為載體的綜合性、數(shù)字化應用服務(wù)平臺。

我司長期致力于數(shù)字化校園系統(tǒng)應用軟件解決方案，有幸中標該校的數(shù)字化校園項目。項目總投資280萬，建設(shè)期18個月，分兩期進行；2007年1月底前完成教務(wù)管理系統(tǒng)、招生就業(yè)平臺的功能實現(xiàn)，2007年6月底前完成系統(tǒng)集成，系統(tǒng)投入運營。

通過公司的項目經(jīng)理競爭上崗機制，我有幸獲得了公司領(lǐng)導與業(yè)主的信任，被任命為這個項目的項目經(jīng)理，全面主持項目的管理工作。在項目中，我們成立了由項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員（系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計師、網(wǎng)絡(luò)工程師、多媒體應用設(shè)計師等）、測試維護員、配置管理員和文檔秘書等共10人組成的項目組，由我擔任項目經(jīng)理，小組成員全程參與了項目。

在“數(shù)字**”小組及學校領(lǐng)導的親切關(guān)懷下，業(yè)主（學校各部門）的通力配合與支持下，我與項目組全體同志一起并肩作戰(zhàn)，通過近18個月的努力，終于在2007年6月15日全面通過驗收。項目花費總成本為260萬元，比計劃提前了半個月，為公司掙得近20萬的利潤。

2.3配置管理過程及采取的措施、方法

1、制定項目的配置計劃

為了有效實現(xiàn)配置管理，我們制定了配置管理計劃。成立了變更控制委員會CCB，確定了實施方受理變更的人員和客戶方提出變更申請的人員（防止多個客戶變更請求不一致），并明確各角色的指責。規(guī)范了變更控制的一般流程：請求者提交變更請求，項目經(jīng)理對變更請求進行審核簽字，以確定該請求是否為有效請求。如果有效，變更控制委員會召開CCB 復審會議審批并決定是否批準；如果批準，變更任務(wù)實施人員負責實施該變更；實施結(jié)束以后提交驗證人員對變更結(jié)果進行驗證，如果變更成功則Email通知相關(guān)人員并記錄備案。如果是客戶需求方面的變更，需要業(yè)務(wù)分析人員或者項目經(jīng)理參與業(yè)務(wù)討論，結(jié)果需要讓客戶簽名確認。

2、建立配置數(shù)據(jù)庫，對配置項進行標識

針對變更控制在項目開發(fā)中的重要作用，在項目一開始啟動，就建立了項目配置數(shù)據(jù)庫，對配置項（文檔、源碼、數(shù)據(jù)）都按照相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一編號，記錄標識信息，納入配置管理庫進行管理，并由一名配置管理人員專門管理。通過這樣的舉措，讓項目組成員知道了變更管理的重要性，使大家把規(guī)范變更納入自己的日常工作中，形成良好的規(guī)范化開發(fā)的習慣。在每個階段結(jié)束后，變更控制委員都會對輸出的文檔進行審核和評審，通過審批后再納入基線庫進行管理，這樣文檔、程序和數(shù)據(jù)始終是最新的、完整的和具有版本的。

3、對配置項的變更進行檢查和評審

我們的項目組分為設(shè)計、開發(fā)、測試三個組，設(shè)計和開發(fā)組由系統(tǒng)總設(shè)計師負責，測試組有一個專門的組長。我們的變更控制委員會CCB成員主要由客戶代表、系統(tǒng)總設(shè)計師、測試組長和項目經(jīng)理（本人）組成。對于需求和配置項的變更，我們們都做嚴格的控制。由變更申請人提交“變更控制報告”，里面包括變更項、變更理由和對變更的評估以及簽名，由CCB進行審核，審核后交相關(guān)負責人進行改進并備案，更新配置數(shù)據(jù)庫。需求變更的評審先論證需求變動的可行性，審核變更后對成本和進度的影響，且必須甲方(學校)代表簽字確定接受需求變更對成本、進度帶來的影響。對于設(shè)計文檔變更首先要做同行評審，評審內(nèi)容一般是文檔的規(guī)范性以及是否符合需求分析的要求，同行評審后由系統(tǒng)總設(shè)計師來做專家評審，評審的內(nèi)容是設(shè)計是否符合業(yè)務(wù)需求。核心模塊關(guān)鍵代碼的變更需要通過同行評審，評審內(nèi)容是代碼的編寫是否符合編碼規(guī)范、是否具有可讀性和可維護性，檢查代碼是否正確完成設(shè)計要點、有沒有理解錯誤。關(guān)鍵測試用例的變更由測試組長進行審核，審核測試用例的數(shù)據(jù)是否典型，某些特定的測試數(shù)據(jù)需要與客戶代表進行協(xié)商。通過這樣的改進，我們讓各員工明確了各自的責任，也調(diào)動了他們的積極性，使得整個開發(fā)過程處于受控狀態(tài)。

4、記錄跟蹤配置項的變更，向相關(guān)負責人報告配置狀態(tài)

實際開發(fā)中，我們通過配置狀態(tài)報告來記錄各版本的配置項變化信息，配置狀態(tài)報告就是根據(jù)配置項操作數(shù)據(jù)庫中的記錄來向管理者報告軟件開發(fā)活動的進展情況。實際開發(fā)中，我們通過P3E的Primavision網(wǎng)絡(luò)查詢分析器向項目所有成員提供基線內(nèi)容和狀態(tài)、基線變更信息，以作為對開發(fā)進度報告的參照。同時也將相應的變動以Email方式通知相關(guān)負責人。

為了更好的保障開發(fā)質(zhì)量，我們除了制定嚴格配置管理策略外，還以人為本的引入績效管理，極大的鼓勵成員的工作積極性。根據(jù)公司的業(yè)績指標，小組負責人每月對項目組成員評定月度業(yè)績考核系數(shù)，鼓勵多勞多得，鼓勵競爭機制等措施，這樣的措施將人的主觀能動性調(diào)動到最高，該策略的實施配合以上的配置管理給數(shù)字化校園項目的順利完成提供了保障。

1. 總結(jié)、不足與展望

經(jīng)過近18個月的努力，該項目在2007年6月正式上線運行，到目前為止已經(jīng)正常運行近4。項目的成功，很大程度上歸功于良好的配置管理。這個項目是我通過PMP后第一次將PMBOK的知識運用于實踐之中，但理論聯(lián)系實際的能力有限，造成項目實施過程中還存在諸多遺憾，簡述如下：

1、項目需求分析做的不夠充分，沒有充分考慮到學校各部門各業(yè)務(wù)流程的差異性，造成數(shù)字化服務(wù)平臺的部分功能模塊返工。

2、對系統(tǒng)集成的難度和工作量估算不準確，造成最后項目集成時全體小組成員近一個月的加班現(xiàn)象，還好最后提前完工，為公司掙得近20萬元的利潤。否則，將很難向公司和項目成員交代。

3、除此之外，還存在許多不足之處：譬如團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力；在溝通管理方面還存在一些缺陷等。

總之，項目管理方式多種多樣，因人而異，因項目規(guī)模而異，管理模式不是一成不變的，這些都有待于進一步研究、探索、實踐和總結(jié)。在今后的工作中，我將繼續(xù)努力學習、總結(jié)經(jīng)驗，繼續(xù)為我司的信息化建設(shè)盡綿薄之力。