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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2020/2/24）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)inaction：
1.沒有對用戶的需求進行充分的分析，沒有對客戶合同中的技術規(guī)格進行研究，沒有進行充分的論證，沒有正確制定wbs規(guī)劃，沒有與用戶進行充分的溝通。＜br＞2.wbs制定，輸入:1.范圍管理計劃；2.范圍說明書；3.確需求文件；4.組織過程資產(chǎn)；5.事業(yè)環(huán)境因素。工具與技術:1.專家判斷；2.分解；輸出:1.項目文件更新；2.范圍基準＜br＞項目范圍，需求匹配，無交叉執(zhí)行，工作包符合8/80原則，可交付里程碑明確，是否存在遺漏部分，職責清晰＜br＞3.重新了解客戶需求范圍，重新規(guī)劃wbs，設備不同的里程碑?。糱r＞

信管網(wǎng)cnitpm021563697：
問題一（原因）： ＜br＞   1、工作人員照本宣科，未提出更優(yōu)質(zhì)的方案，有些人員工作經(jīng)驗不足 ＜br＞   2、沒有提前開會進行項目分析，沒有體現(xiàn)合作的精神 ＜br＞   3、項目計劃未提前進行溝通交流，匆忙通過 ＜br＞   4、把需求文檔提交給甲方審閱時，甲方?jīng)]有意見卻沒有簽字同意

信管網(wǎng)cnitpm719518506：
1 未及時與甲方溝通獲取項目需求 ＜br＞2 照搬以往建設經(jīng)驗，未能及時把控線項目風險點

信管網(wǎng)cnitpm719518506：
1 未及時與甲方溝通獲取項目需求 ＜br＞2 照搬以往建設經(jīng)驗，未能及時把控線項目風險點

信管網(wǎng)luanyi0916：
問題1：
需求分析人員、系統(tǒng)設計人員沒有參與前期的工作；bxt公司沒有同甲方就驗收標準達成共識；小劉制定得項目計劃可能不合理，沒有進行充分地論證和評估；小劉的范圍管理工作不到位，bxt公司沒有同甲方就項目范圍達成一致；小劉的進度管理工作不到位，沒有及時監(jiān)控項目進度；小劉的質(zhì)量管理工作不到位，小呂缺乏質(zhì)量方面的經(jīng)驗，不適合做項目的質(zhì)量保證；質(zhì)量保證工作甲方相關干系人也應該參與；小劉的風險管理工作不到位，沒有對風險進行及時地識別并處理；里程碑計劃制定得不合理，沒有組織甲方對交付物分階段進行驗收；需求分析缺乏重要干系人參與，導致需求報告不符合甲方期望。

問題2：
wbs制定過程：識別和分析可交付成果及相關工作、確定wbs的結(jié)構和編排方法、自上而下逐層細化分解、為wbs組件制定和分配標識編碼、合適可交付成果分解的程度是恰當?shù)摹?
wbs監(jiān)理過程：可交付成果是否是確定的、可確認的；每個可交付成果是否有明確的里程碑，里程碑是否有明確的、可辯別的事件；是否有明確的質(zhì)量標準；審查和承諾是否有清晰的表達；項目范圍是否覆蓋了需要完成的產(chǎn)品或服務進行的所有活動，有沒有遺漏或者錯誤；項目范圍的風險是否太高，管理層是否能夠降低可預見的風險發(fā)生時對項目的沖擊。

問題3：
增派必要的資源，比如說：需求分析人員、系統(tǒng)設計人員參與前期工作；bxt公司同甲方就驗收標準達成共識；制定合理的進度管理計劃，作為后續(xù)工作的指導；定義活動不能完全參考原來類似項目，需要同甲方就項目范圍達成一致；活動排序要按照里程碑計劃制定，不能從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定；活動資源和持續(xù)時間估算需要就合理性進行論證和評估；制定進度計劃要考慮到交付物的階段驗收；進度控制要經(jīng)常關注，發(fā)現(xiàn)偏差要及時采取措施。