系統集成項目管理工程師第2版知識及真題：項目成本控制所用的工具與技術，該知識點是重要考點，尤其掙值分析技術在下午案例分析題總經常出現，請各位學員務必掌握。

項目成本控制所用的工具與技術
    成本控制的工具與技術有如下幾項。
    1)掙值管理
    掙值管理(EVM)是把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它是一種常用的項目績效測量方法。它把范圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效基準，以便項目管理團隊評估和測量項目績效和進展。作為一種項目管理技術，掙值管理要求建立整合基準，用于測量項目期間的績效。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項目。它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監(jiān)測以下3個關鍵指標。
    (1)計劃值
    計劃值(Planned Value，PV)是為計劃工作分配的經批準的預算。它是為完成某活動或工作分解結構組件而準備的一份經批準的預算，不包括管理儲備。應該把該預算分配至項目生命周期的各個階段。在某個給定的時間點，計劃值代表著應該已經完成的工作。PV的總和有時被稱為績效測量基準(PMB)，項目的總計劃值又被稱為完工預算(BAC)。
    (2)掙值
    掙值(Earned Value，EV)是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示。它是已完成工作的經批準的預算。EV的計算應該與PMB相對應，且所得的EV值不得大于相應組件的PV總預算。EV常用于計算項目的完成百分比。應該為每個WBS組件規(guī)定進展測量準則，用于考核正在實施的工作。項目經理既要監(jiān)測EV的增量，以判斷當前的狀態(tài)，又要監(jiān)測EV的累計值，以判斷長期的績效趨勢。
    (3)實際成本
    實際成本( Actual Cost，AC)是在給定時段內，執(zhí)行某工作而實際發(fā)生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致（例如，都只計算直接小時數，都只計算直接成本，或都計算包含間接成本在內的全部成本）。AC沒有上限，為實現EV所花費的任何成本都要計算進去。
    還需要監(jiān)測實際績效與基準之間的偏差。
    (1)進度偏差
    進度偏差（Schedule Variance，SV）是測量進度績效的一種指標，表示為掙值與計劃值之差。它是指在某個給定的時點，項目提前或落后的進度，等于掙值(EV)減去計劃價值(PV)。進度偏差是一種有用的指標，可表明項目進度是落后還是提前于進度基準。由于當項目完工時，全部的計劃值都將實現（即成為掙值），所以進度偏差最終將等于零。最好把進度偏差與關鍵路徑法(CPM)和風險管理一起使用。進度偏差計算公式：SV=EV-PV。
    (2)成本偏差
    成本偏差( Cost Variance，CV)是在某個給定時點的預算虧空或盈余量，表示為掙值與實際成本之差。它是測量項目成本績效的一種指標，等于掙值（FV）減去實際成本(AC)。項目結束時的成本偏差，就是完工預算(BAC)與實際成本之間的差值。由于成本偏差指明了實際績效與成本支出之間的關系，所以非常重要。負的CV一般都是不可挽回的。成本偏差計算公式：CV=EV-AC。
    還可以把SV和CV轉化為效率指標，以便把項目的成本和進度績效與任何其他項目作比較，或在同一項目組合內的各項目之間作比較?？梢酝ㄟ^偏差來確定項目狀態(tài)。
    (3)進度績效指數
    進度績效指數（Schedule Performance Index，SPI）是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計劃值之比。它反映了項目團隊利用時間的效率。有時與成本績效指數(CPI)一起使用，以預測最終的完工估算。當SPI小于1.0時，說明進度超前；當SPI大于1.0時，則說明進度落后。由于SPI測量的是項目總工作量，所以還需要對關鍵路徑上的績效進行單獨分析，以確認項目是否將比計劃完成日期提前或推遲。SPI計算公式：SPI=EV/PV。
    (4)成本績效指數
    成本績效指數（Cost Performance Index，CPI）是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值與實際成本之比。它是最關鍵的EVM指標，用來測量已完成工作的成本效率。當CPI小于1.0時，說明成本超支；當CPI大于1.0時，則說明成本節(jié)省。該指標對于判斷項目狀態(tài)很有幫助，并可為預測項目成本和進度的最終結果提供依據。CPI計算公式：CPI=EV/AC。
    對計劃值、掙值和實際成本這3個參數，既可以分階段（通常以周或月為單位）進行監(jiān)測和報告，也可以針對累計值進行監(jiān)測和報告。圖9-3以S曲線展示某個項目的EV數據，該項目預算超支且進度落后。

    表9-4給出了某信息化建設項目到2015年9月3日為止的成本執(zhí)行（績效）數據。

    AC=44150元，PV=40800元，EV=36610元，則：
    ·成本偏差：CV=EV-AC=36610-44150=-7540元；
    ·進度偏差：SV=EV-PV=36610-40800=-4190元；
    ·成本績效指數：CPI-EV/AC=36610/44150=0.83；
    ·進度績效指數：SPI-EV/PV=36610/40800=0.90。
    說明此項目目前成本超支，進度落后。
    2)預測
    隨著項目進展，項目團隊可根據項目績效，對完工估算(EAC)進行預測，預測的結果可能與完工預算(BAC)存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經理應考慮對EAC進行預測。預測EAC是根據當前掌握的績效信息和其他知識，預計項目未來的情況和事件。預測要根據項目執(zhí)行過程中所提供的工作績效數據來產生、更新和重新發(fā)布。工作績效信息包含項目過去的績效，以及可能在未來對項目產生影響的任何信息。
    在計算EAC時，通常用已完成工作的實際成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate Completion Cost，ETC)，  即：EAC=AC+ETC.
    項目團隊要根據已有的經驗，考慮實施ETC工作可能遇到的各種情況。把EVM方法與手工預測EAC方法聯合起來使用效果更好。由項目經理和項目團隊手工進行的自下而上匯總方法，就是一種最普通的EAC預測方法。
    下面介紹兩種最常用的計算ETC的方法。
    (1)基于非典型的偏差計算ETC
    如果當前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預期在以后將不會發(fā)生這種類似偏差時，這種方法被經常使用。ETC等于BAC減去掙值(EV)。
    計算公式為：ETC=BAC-EV。
    (2)基于典型的偏差計算ETC
    如果當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時，可以采用這種方法。ETC等于BAC減去掙值EV后除以當前成本績效指數CPI。
    計算公式為：ETC= (BAC-EV) /CPI，或者EAC=BAC/CPI。
    上述兩種方法都可用于任何項目。如果預測的EAC值不在可接受范圍內，就是給項目管理團隊發(fā)出了預警信號。
    3)完工尚需績效指數(TCPI)
    完工尚需績效指數( To-Complete Performance Index，TCPI)是一種為了實現特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩余工作所需的成本與剩余預算之比。TCPI是指為了實現具體的管理目標（如BAC或EAC），剩余工作的實施必須達到的成本績效指標。如果BAC已明顯不再可行，則項目經理應考慮使用EAC進行TCPI計算。經過批準后，就用EAC取代BAC?；贐AC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
    TCPI的概念可用圖9-4表示。其計算公式在圖的左下角，用剩余工作(BAC減去EV)除以剩余資金（可以是IBAC減去AC，或EAC減去AC）。

    表9-5列出了EVM的計算公式


    4）績效審查
    績效審查的對象包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預算的情況下，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，則需要進行以下分析。
    (1)偏差分析
    在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差(CV=EV-AC)、進度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影響和糾正措施。成本和進度偏差是最需要分析的兩種偏差。對于不使用掙值管理的項目，可開展類似的偏差分析，通過比較計劃活動成本和實際活動成本，來識別成本基準與實際項目績效之間的差異。可以實施進一步的分析，以判定偏離進度基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施?？赏ㄟ^成本績效測量來評價偏離原始成本基準的程度。項目成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施。隨著項目工作的逐步完成，偏差的可接受范圍（常用百分比表示）將逐步縮小。
    (2)趨勢分析
    趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。圖形分析技術有助于了解截至目前的績效情況，并把發(fā)展趨勢與未來的績效目標進行比較，例如EAC與BAC、預測完工日期與計劃完工日期的比較。
    (3)掙值績效
    將實際的進度及成本績效與績效測量基準進行比較。如果不采用EVM，則需要對比分析已完成工作的實際成本與成本基準，以考察成本績效。
    5)項目管理軟件
    項目管理軟件常用于監(jiān)測PV、EV和AC這三個EVM指標，繪制趨勢圖，并預測最終項目結果的可能區(qū)間。
    6)儲備分析
    在控制成本過程中，可以采用儲備分析來監(jiān)督項目中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。隨著項目工作的進展，這些儲備可能已按計劃用于支付風險或其他應急情形的成本?；蛘?，如果風險事件沒有如預計的那樣發(fā)生，就可能要從項目預算中扣除未使用的應急儲備，為其他項目或運營騰出資源。在項目中開展進一步風險分析，可能會發(fā)現需要為項目預算申請額外的儲備。

歷年信息系統項目管理師、系統集成項目管理工程師真題

某項目被分解成10項工作，每項工作的預計花費為10萬元，工期為10個月，按照進度計劃，前三個月應該完成其中的3項工作，但是到第三個月底的時候，項目實際只完成了2項工作，實際花費為30萬元。項目經理采用了掙值分析的方法對該項目的績效情況進行了分析，以下結論中，（）是正確的。
A、根據預算，前三個月的計劃成本為30萬元，實際花費也是30萬元，說明項目的成本控制的還不錯，只是進度上有滯后
B、如果該項目按此成本效率執(zhí)行下去，到整個項目完成時，實際花費的成本將超過預算50%
C、如果該項目不采取任何措施繼續(xù)執(zhí)行下去，實際的完工工期將會超期1個月
D、該項目目前的績效狀況不理想，但只要繼續(xù)采用掙值分析的方法對項目進行監(jiān)控，將會有效的防止成本超支

答案與解析：http://www.jazzmuze.com/st/140006350.html

閱讀下列說明，問答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
某系統集成公司項目經理老王在其負責的一個信息系統集成項目中采用績效衡量分析技術進行成本控制，該項目計劃歷時10個月，總預算50萬元。目前項目已經實施到第6個月末。為了讓公司管理層了解項目進展情況，老王根據項目實施過程中的績效測量數據編制了一份成本執(zhí)行績效統計報告，截止第6個月末，項目成本績效統計數據如下表所示 

【問題】（5分）
請計算該項目截止:到笫6個月末的計劃成本（PV）、實際成本（AC）、掙值（EV）、 成本偏差（SV）、進度偏差（SV）.
【問題2】（4分）
請計算該項目截止到第6個月末的成本執(zhí)行指數（CPI）和進度執(zhí)行指數（SPI）。, 并根據計算結果分析項目的成本執(zhí)行情況和進度執(zhí)行情況。
【問題3】（3分）
根據所給數據資料說明該項目表現出來的問題和可能的原因。
【問題4】（6分）
假設該項目現在解決了導致偏差的各種問題，后續(xù)工作可以按原計劃繼續(xù)實施，項目的最終完工成本是多少？

答案與解析：http://www.jazzmuze.com/st/126421303.html

更多習題練習請登錄軟題庫：www.ruantiku.com